Как работает Google - Алан Игл

Когда Эрик работал в Sun в начале 1990‑х, данная компания создавала компьютерные рабочие станции, способные предложить самую лучшую цену на рынке. Это была технологическая компания, уверенная в том, что она всегда сможет поддерживать свое преимущество, заключающееся в соотношении цены и производительности. Однако в то же время компания Sun оказалась под угрозой усовершенствованных характеристик ПК от компании Wintel, созданных на базе процессоров Intel и операционной системы Microsoft Windows. В тот момент самый сложный вопрос для Sun звучал следующим образом: «Что случится с бизнесом Sun, когда соотношение «цена – производительность» компании Wintel в конечном итоге превзойдет то, что могут предложить они?» Что будет делать компания, когда преимущество, которому они обязаны значительной долей своих успехов, и рентабельность – просто исчезнут? Когда Эрик озвучил этот вопрос президенту компании Оуэну Брауну и CEO Скотту Макнили, они пришли к выводу, что Sun никогда бы не смогла снизить цены, чтобы конкурировать в индустрии ПК. Другими словами, они не знали хорошего ответа (так же, как и Эрик). Безусловно, проблема была налицо. Но еще большей проблемой стало то, что случилось позже. То есть – ничего. Никто не предпринял реальных шагов. В апреле 2000 года рыночная стоимость компании Sun составляла $141 миллиард. К 2006 году серверы на базе Windows завоевали рынок, в то время как стоимость акций Sun упала до однозначного числа. В итоге в 2009 году компания Sun была продана Oracle за $7,4 миллиарда.

В развивающихся компаниях всегда возникают сложные вопросы, и их часто даже не задают, потому что хороших ответов на них нет и это поставит людей в неловкое положение. Но именно в таких случаях и следует их задавать – для того чтобы ваша команда почувствовала себя неловко. Как понял Эрик по опыту с Sun, лучше, если подобный дискомфорт будет исходить от «стрельбы по своим», чем от конкурента, намеревающегося убить по-настоящему. Если хороших ответов на сложные вопросы нет, то у вас, по крайней мере, есть луч надежды. Такие сложные вопросы, не имеющие простых ответов, могут быть очень эффективными в смягчении последствий уклончивых от рисков и отбивающихся от изменений тенденций культуры крупных компаний. Это неминуемая виселица, которая, как заметил Сэмюэл Джонсон, может превосходно помочь сосредоточиться[225].

Начните с вопроса о том, что будет соответствовать действительности через пять лет. Ларри Пейдж часто говорит, что CEO должен думать не только об основном бизнесе, но и о будущем; большинство компаний терпят неудачу, потому что им становится слишком удобно делать то, что они делали всегда, внося при этом лишь постепенные изменения. А подобный подход особенно фатален сегодня, когда изменения, вызванные технологиями, растут как на дрожжах. Так что вопрос, который следует задать, звучит не как «Что будет соответствовать действительности?», а «Что могло бы соответствовать действительности?». В первом случае вы стимулируете прогнозирование, что является совершенной глупостью в динамичном мире[226]. Во втором вы стимулируете воображение: какая вещь, являющаяся невообразимой в соответствии с традиционными представлениями, на самом деле – вообразима?

Как заметил Винод Хосла, в 1980 году было сложно представить себе, что микропроцессоры будут повсюду, не только в компьютерах, но и в автомобилях, зубных щетках и практически где угодно[227]. В 1990 году, когда сотовые телефоны были размером со швейную машинку и стоили целое состояние, казалось невообразимым, что они будут меньше, чем колода карт, и дешевле, чем ночной сеанс в кинотеатре. В 1995 году не укладывалось в голове, что более трех миллиардов людей станут пользователями Интернета и что число уникальных адресов превысит шестьдесят триллионов. Сегодня микропроцессоры, мобильные телефоны и Интернет повсеместны, но практически никто не предсказывал подобного, когда они находились на самых ранних стадиях. И тем не менее все мы продолжаем совершать эту же ошибку: когда Google объявила о беспилотных автомобилях, реакция общественности была очень скептичной. Машины, которые едут сами по себе, не могут появиться на самом деле, не так ли? А мы, в свою очередь, не можем себе представить, чтобы этого не случилось.

Поэтому воздержитесь от устоявшихся стереотипов, заведите «двигатель» своего воображения и спросите себя о том, что могло бы произойти в вашей индустрии через пять лет. Что могло бы измениться быстро, а что – совсем не изменится? После того как у вас появятся идеи касательно того, каким могло бы быть будущее, подумайте над более сложными вопросами.

Каким образом очень умный и хорошо финансируемый конкурент смог бы атаковать основной бизнес вашей компании? Каким образом можно было бы извлечь выгоду из цифровых платформ, чтобы использовать слабые места в своих интересах или выбрать самые прибыльные потребительские сегменты? Каким образом компания подрывает собственный бизнес? Является ли каннибализация[228] или потеря прибыли причиной для сведения на нет потенциальных инноваций? Существует ли возможность создать платформу, которая может предложить увеличение прибыльности и цены с ростом ее использования?

Регулярно ли пользуются руководители компании вашими продуктами? Любят ли они их? Подарили бы они их своему (ей) супругу(е)? (Такой вопрос вряд ли применим ко всем случаям, но тем не менее это мощный мысленный эксперимент.) Любят ли ваши продукты потребители? Или они удерживаются за счет других факторов, которые могут исчезнуть в будущем? А если бы они вообще не удерживались, что бы произошло? (Интересное следствие к законному вопросу: если бы вы заставили своих приверженцев продукта сделать так, чтобы потребители могли легко отказаться от вашего продукта в пользу конкурента, как бы они отреагировали? Смогли бы они сделать ваши продукты настолько великолепно, что потребители захотели бы остаться, даже если это не обязательно?)

Когда вы изучаете процесс производства новых основных продуктов и функций, какая их часть основана на уникальных технических инсайтах? Какое количество приверженцев продукта входит в состав команды руководителей высшего звена? Активно ли компания вознаграждает и продвигает по карьерной лестнице сотрудников, которые вносят наибольший вклад в создание продуктов высокого качества?

Является ли найм сотрудников главнейшим приоритетом первых лиц компании? Выделяют ли вообще топ-менеджеры время на подбор персонала? Многие ли из ваших сильнейших сотрудников видят себя в вашей компании через три года? Многие ли из них уйдут в другую компанию за зарплату на 10 % выше?