Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе? - Михаил Викторович Чернявский

за день до моего официального выхода на работу, что тоже показалось мне странным, но я, опять же, не сделал из этого никаких выводов. Наоборот, заставил себя смириться с тем, что меня заставляют работать раньше указанного срока (при том что мы не сразу согласовали дату моего первого рабочего дня: мне было необходимо время на решение личных вопросов, руководительница же требовала, чтобы я вышел на работу как можно скорее, – сошлись на промежуточной дате) и использовать личный компьютер. Я с удивлением узнал, что руководительница будет высылать мне, только что устроившемуся на работу сотруднику, конфиденциальные сведения на мой личный адрес, хотя я, очевидно, еще не прошел испытательный срок… Скажу так: ни в одной компании, где я работал ранее, никогда не было ничего подобного… Между прочим, я, наверное, еще не раз использую эту фразу в своей истории. А с тем, что я увидел и пережил в этой компании, я ни разу в жизни не сталкивался. Надеюсь, никогда больше и не столкнусь.

Документы, требовавшие моего изучения, валились на меня хаотично, никакой логики или продуманной последовательности в этом не было: двуязычные договоры, некоторые – подписанные, некоторые – нет, одни – в финальной редакции, другие – в виде драфта; презентации устаревших или неутвержденных стратегий; распоряжения относительно внутренней политики компании и материалы по отдельным продуктам. За первые дни работы моя руководительница не раз поражала меня необъяснимой переменчивостью своих указаний: высылая конкретные документы на проработку утром, вечером она могла удивляться, что я их изучил. «Это не те документы», – говорила она. На мои вопросы: «Как же так, ведь именно вы выслали мне эти файлы для работы?» – она могла ответить, что я сам должен был думать, что изучать в первую очередь, а что – в последнюю, а иногда говорила прямо, что выслала мне не то, что следовало. Одним из ее излюбленных ответов был следующий: «Это уже не нужно». Данная небрежно брошенная фраза преследовала две цели: подчеркнуть высокий темп нашей работы и спешку, ассоциировавшуюся с самим нашим существованием, и на всякий случай укорить меня за то, что я работаю недостаточно быстро (выполни я задачу раньше, в этом был бы смысл, но сейчас это «уже» не нужно).

Основным критерием эффективности для моей руководительницы являлась скорость выполнения заданий. Остальное было вторично. Ее ничуть не беспокоило то, что расчеты, которые она предоставляла заинтересованным лицам в excel, были поверхностными и сделанными чуть ли не «в столбик». «Зато быстро посчитали. Перепроверять некогда, отправляй». Сообщения, которые моя руководительница, убежденная в своей профессиональной непогрешимости, без стеснения отправляла коллегам, руководству и даже внешним партнерам, отличались вопиющей безграмотностью, однако в ее представлении они были идеальными во всех отношениях. Все, что мы делали, было подчинено поддержанию суеты вокруг нас: таким способом руководительница желала подчеркивать значимость своей персоны в частности и своего вклада в работу в целом.

Готовя анонс о своем назначении для рассылки сотрудникам компании (это стандартная практика), я получил возможность ознакомиться с таким же анонсом своей руководительницы. Оказалось, что она была поставлена на свою нынешнюю должность всего за два месяца до моего прихода. Эта должность – первая управленческая в ее карьере. Ранее она занимала позицию специалиста в коммерческом отделе и работала на рынке России, на котором компания присутствует с незапамятных времен. Теперешняя же ее работа заключалась в развитии новых рынков, на которых у компании никогда не было продаж. Здесь важно заметить, что сотрудники, занимающиеся развитием или стратегией, проходят очень своеобразный фильтр: они должны обладать навыками декомпозиции и структурирования задач, отлично разбираться в финансовом моделировании и хорошо знать иностранный язык. Работа у них специфическая, поэтому под нее заточены люди, специализирующиеся именно в этой области, зачастую пришедшие из консалтинга. А вот сотрудники коммерческого отдела решают совершенно другие задачи и, конечно же, обладают иным набором сильных и слабых сторон, нежели специалисты по развитию; приходят же они обычно на такую работу чаще всего из смежных индустрий, а не из консалтинга. Иностранный язык для работы в родной стране им обычно не требуется. Таким образом, даже поверхностный взгляд позволял вычленить в карьере моей руководительницы значимые несоответствия: уровни должностей – специалист и руководитель – и специфика – работа на старом рынке и развитие новых – абсолютно разные.

Любопытно, что помогло ей совершить такой мощный и, надо сказать, внезапный карьерный рывок. Я, как это бывало со мной и раньше, предпочел не заметить очевидного и сделал опрометчивый вывод, что моя руководительница – очень талантливый человек и опытный менеджер, раз она смогла добиться такого повышения. Помню, правда, что даже тогда я задавался вопросом, как она будет работать с иностранцами, не зная английского языка, однако решил, что в этом вопросе, так же, как и с финансовым моделированием и переговорами, я смогу ее подстраховать. Следующие четыре месяца страховочная операция занимала у меня 14–16 часов в день.

Почти полностью лишенный нормального в любой офисной работе общения с коллегами, я находился у себя дома в состоянии изоляции. «Окном в большой мир» была коммуникация моей руководительницы, преимущественно осуществляемая в форме устного общения. Каждый день мы проводили несколько звонков (телеколлов), на которых планировалось обсуждать рабочие вопросы. Эти звонки, как и любая активность моей руководительницы, поражали меня своей суетливой непоследовательностью. Еще одной их особенностью было то, что они не начинались в установленное время. Происходило же это следующим образом. Руководительница высылала мне приглашение на онлайн-встречу в определенный час. Я принимал приглашение и по своему обыкновению присоединялся к звонку за одну-две минуты до его начала. Руководительница же к звонку не присоединялась. Иногда она писала мне, что опаздывает на 10 или 20 минут, но чаще всего я просто сидел с включенным экраном программы, посредством которой мы проводили удаленные встречи. Руководительница могла присоединиться и через полчаса, и даже позже. Опоздания или, по ее словам, «задержки, обусловленные бизнес-необходимостью» на 10–15 минут стали обычным делом. Такие же опоздания, кстати говоря, она позволяла себе и на телеколлах, в которых принимали участие коллеги или партнеры, прикрываясь все той же «бизнес-необходимостью», о которой она небрежно сообщала. Но к совещаниям с руководством она, однако, всегда присоединялась вовремя. Звонки, о которых я говорю, почти никогда не длились столько, сколько было запланировано. После первого месяца работы я утратил ориентацию во времени, так как привык к тому, что часовая встреча, назначенная руководительницей, может продлиться сколько угодно (например, два, а то и три часа). Я планировал свою работу, исходя из этого, и старался