Оргсхема. Как разработать структуру компании. - Александр Высоцкий

в отрасли существуют принятые и понятные всем стандарты, в противном случае понимание того, что такое «качественно» может сильно отличаться в представлении клиента и сотрудников компании.

Консультируя типографии, я столкнулся с тем, что разница в представлении клиентов и самой типографии о том, что такое «качественная печать», создавало множество проблем при сдаче заказов. Когда был точно сформулирован ЦКП компании, как «своевременно выполненные печатные работы в соответствии со стандартами ISO7 », а затем были внесены соответствующие ссылки во все документы, используемые при работе с клиентами, появилось твердое понимание того, что является качественным продуктом компании, а что нет. Чтобы определить соответствие продукции стандарту, необходимо было выполнить ряд простых измерений, например установив расхождение цветовых точек при печати. Конечно, для вашего бизнеса только вы сами можете определить, что для вас является приемлемым продуктом, а что - нет. В консалтинговых проектах я задаю руководителям вопросы, которые позволяют провести черту между тем, что является приемлемым продуктом, а что нет. Если это торговая компания, то каким должен быть ассортимент? Каковы приемлемые сроки поставки или время обработки заказа? Можно ли считать конечным продуктом только частично укомплектованный заказ? Какие технические стандарты позволят определить, удалось ли произвести продукт? Какие заказы мы не будем выполнять по той причине, что у нас нет технологии, позволяющей предоставить качественный продукт, и поэтому мы от них будем отказываться?

Для точного понимания того, чем является продукт компании, очень важно понять также, чем он не является. Если бы McDonald's пытался угодить разным клиентам и для этого расширял список блюд, он потерял бы скорость и технологичность, и очень быстро начал бы терять своих клиентов. Вы не любите еду из McDonald's? Просто вы не их клиент, их ЦКП предназначен для другого типа клиентов. В то же время есть миллионы людей, для которых эта компания предоставляет свой ЦКП и которые довольны этим.

Не бывает однозначно хороших или плохих продуктов, ведь когда человек покупает кроссовки за $20 в WallMart, он не ожидает, что они будут настолько же удобны и выдержат такие же нагрузки при занятии спортом, как новая модель Nike за $100. Но и те, и другие востребованы разными типами клиентов и хорошо продаются, и есть клиенты, довольные первыми и вторыми. Вполне возможно, что WallMart продает больше пар спортивной обуви, чем Nike. Просто кроссовки из WallMart - это один ЦКП, а спортивная обувь Nike - другой. Важно понимать, какой именно продукт мы предоставляем своим клиентам, а какой нет.

Возможно, размышляя над этим, вы обнаружите, что вам далеко не всегда удается предоставить клиентам ЦКП, который вы сами считаете приемлемым. Не огорчайтесь, это означает только лишь одно - у вашего бизнеса большой потенциал. А эта книга поможет вам построить организацию, создающую желаемый результат. Но прежде, чем он будет достигнут, его нужно, очень точно сформулировать и эта формулировка должна быть известна каждому из ваших сотрудников.

Сейчас много говорят о том, что успех бизнеса зависит от лидерских навыков, умелого управления, инвестиций, хорошего маркетинга и продвижения, множества других моментов. Но логика говорит, что не все эти составляющие одинаково важны. Что же является фундаментом, с которого можно начать строительство выдающейся компании? С моей точки зрения, - это способность компании производить хороший, востребованный ЦКП. Каждый день мы с вами получаем множество предложений купить что-то, но как много ресторанов вы знаете, которые действительно хороши для вас, полностью соответствуют вашим вкусам? Как много магазинов одежды вы знаете, в которых продаются вещи полностью соответствующие вашим требованиям? Насколько легко вам найти строительную компанию, которая безупречно выполнит нужную вам работу?

Важнейший принцип, на котором основывается успех бизнеса, - это сохранение приемлемого состояния обмена между компанией и клиентом. В одной из статей 8Л. Рон Хаббард описывает четыре основных состояния, в которых может находиться обмен:

обмен с превышением;

равноценный обмен;

частичный обмен;

криминальный обмен.

Обычно в бизнесе мы стремимся предоставить клиентам, как минимум, равноценный обмен. При таком виде обмена, с точки зрения клиента, ценность получаемого им продукта и заплаченных денег равны. Клиент идет в ресторан пообедать, он готов за обед в бизнес-время отдать $30, хочет за это получить вкусную еду и потратить на это 45 минут. Если он все это имеет, для него это - равноценный обмен. Клиент размещает заказ в типографии, договаривается о сроках и месте доставки, о стоимости услуги и о том, в какой упаковке он получит свои буклеты. Он получает свои буклеты вовремя и с приемлемым для него качеством. Когда клиент имеет равноценный обмен, обычно он доволен этим и готов продолжать сотрудничество. Очевидно, что его желание сотрудничать будет зависеть не от того, какого представление компании о виде обмена, значение имеет только то, каким выглядит обмен для самого клиента.

Что же происходит, когда клиент, с его точки зрения, не получает равноценного обмена? Вы сами бывали в такой ситуации, когда планировали пообедать в ресторане за 45 минут, а ждали подачи блюд более получаса, а затем у вас оставалось только 10 минут, чтобы наскоро проглотить еду и бежать на работу. Если такое происходит, нам хочется остановить такой обмен - мы уменьшаем чаевые официанта или выбираем другой ресторан для обедов. Ситуация возникает потому, что ресторан предоставил нам частичный обмен. Когда мы ощущаем, что получаем частичный обмен, естественным побуждением является желание остановить такой обмен. Кстати, именно по этой причине в предыдущей главе я так настойчиво рекомендовал проводить опросы по ценности предоставляемого компанией продукта. Когда клиент, выбирая в магазине одежду, не может поймать продавца, чтобы тот помог найти нужный размер, или не может попасть в примерочную потому, что туда выстроилась очередь, это также можно считать частичным обменом.

Забавно наблюдать, как влияет «эффект толпы» на представление клиента о состоянии обмена. Для этого нужно попасть в какой-то очень популярный магазин в момент распродажи. Сходите в Macy's в период распродаж или в AppleStore сразу после выхода в продажу нового i-чего-нибудь. Пока выстаиваешь очередь из 30 человек в зале, битком набитом людьми, приходит чувство, что покупаешь что-то необычайно ценное. По-видимому, ничто не повышает так ценность продукта, как длиннющая очередь к вашим дверям. Обратите внимание - сам по себе предоставляемый продукт не изменился, изменилось только лишь представление клиента о его ценности.

На этом основана высокая ценность продуктов уровня лакшери9 , одной из главных составляющих ценности которых является их недоступность большинству людей из-за высокой стоимости. Эго не ошибка, в действительности их ценность очень