Оргсхема. Как разработать структуру компании. - Александр Высоцкий

распределение обязанностей позволяет руководителю видеть, где требуется расширение, и конечно, оно не может произойти мгновенно, это всегда последовательность шагов. Невозможно просто начертить организующую схему для нового бизнеса и сразу заполнить ее людьми - различные функции имеют разную трудоемкость, которая зависит и от вида бизнеса, и этапа его развития. И конечно соотношение между количеством технических и административных сотрудников в разных видах бизнеса будет значительно отличаться.

Например, в строительной компании, может непосредственно на объектах работать 300 технических сотрудников, и достаточно будет иметь всего 30 административных. А в магазине по продаже запчастей к автомобилям, техническими функциями, которые заключаются в работе с поставщиками и доставке товаров, может быть занято всего два человека, а административными, такими как работа с клиентами, - десять. Понять идеальное распределение функций среди сотрудников можно будет только в процессе развития бизнеса.

Давайте рассмотрим схему распределения функций в процессе получения заказов типографией, которая изготавливает различные виды буклетов и журналов.

Для того, чтобы средняя по своим возможностям типография была загружена заказами, она должна в неделю выполнять их около сотни. Это означает, что отдел Продаж (примерно 5 человек) должен заключать соответствующее количество сделок еженедельно и отправлять их на производство. В среднем один корпоративный клиент размещает около десятка отдельных заказов в год. И если время, которое уходит у продавца на работу с одним заказом составляет неделю, то каждый из их должен активно взаимодействовать и поддерживать связь примерно с сотней клиентов. При хорошей организации продаж, это вполне возможно. Но не все клиенты продолжительное время размещают заказы : одни уходят к конкурентам, другим продукция типографии становится не нужна. Если такие «потери» постоянных клиентов будут всего 50% в год, они должны быть компенсированы притоком новых клиентов. Это означает, что каждый продавец должен получать не менее 50 новых клиентов в год, которые станут постоянными, а весь отдел Продаж 250, что составляет не менее пяти в неделю.

Вы когда-нибудь пробовали организовать работу отдела Продаж так, чтобы продавец наряду с поддержанием отношений с сотней клиентов еще и делал презентации новым клиентам еженедельно? Мне приходилось заниматься организацией продаж и могу сказать, что без постоянного контроля со стороны руководителя за выполнением этой функции, продавец скорее будет увлечен тем, чтобы довести до сделки уже имеющихся клиентов, вместо того, чтобы тратить время на тех, кто еще не обязательно разместит заказ. Зачастую на этом этапе приходится делать несколько презентаций, встречаться с клиентом, проводить несколько телефонных разговоров, прежде чем будет получен первый заказ. Но если не контролировать данную функцию, продажи будут напоминать «американские горки», когда продавец, исчерпав возможности получения заказов от имеющихся клиентов и попав таким образом в «яму», судорожно начинает искать новых клиентов и через некоторое время взбирается на «гору», чтобы со временем снова оказаться в «яме».

Для привлечения пяти клиентов еженедельно, которые станут постоянными, необходимо не менее 20 новых клиентов, с которыми придется некоторое время поработать, чтобы они превратились в постоянных. Это значит, что действия по продвижению должны давать такое количество новых обращений. Если типография использует при продвижении рассылку рекламных буклетов, писем и листовок, то для получения этого количества обращений желательно еженедельно отправлять минимум в двадцать раз больше посланий, то есть 400 писем еженедельно. Это - отдельная функция, на выполнение которой требуется время, так как нужно все время пополнять базу адресов потенциальных клиентов. Что произойдет если эта функция не выполняется? - Работа отдела Продаж станет чрезвычайно сложной, так как продающий персонал будет вынужден, наряду с обслуживанием имеющихся клиентов, искать новых «вручную», пытаясь использовать свои связи и делая «холодные звонки». Если вы когда-нибудь занимались поиском клиентов с помощью холодных звонков по телефонному справочнику, то знаете, насколько это неблагодарное занятие. Таким образом, отсутствие функции директ-маркетинга13 приведет к тому, что продажи станут чрезвычайно сложным занятием, для этого потребуется персонал с железными нервами и терпением, а трудоемкость продаж станет слишком высокой. И вы прекрасно знаете, что если работа становится слишком сложной, за нее приходится дорого платить, да и найти персонал на такую работу непросто.

Вернемся к директ-маркетингу. Для того, чтобы осуществлять рассылки в таком объеме, кто-то должен постоянно пополнять базу адресов потенциальных клиентов, а чтобы отправлять такое количество посланий нужна база размером больше 5000 имен. Но даже эта база постепенно теряет свою актуальность, минимум на 30% в год - меняются адреса, потребности клиентов и, кроме того, мы не можем одному и тому же клиенту отправлять рекламу своих услуг каждую неделю. Поэтому для поддержания в актуальном состоянии такой базы нужно пополнять ее еженедельно хотя бы на 30 имен. Это - еще одна функция, за выполнением которой необходимо постоянно следить, иначе эффективность рассылок будет все время снижаться, а расходы на продвижение - расти. Способов пополнения такой базы множество - от сбора адресов из справочников или Интернета вручную, до более эффективного, когда клиенты сами регистрируются на вашем сайте.

Точное представление о том, какие функции необходимы и понимание их трудоемкости дает возможность руководителю видеть весь процесс и заблаговременно предугадывать последствия того, что какая-та функция перестала давать ожидаемый ЦКП. Если руководитель и сотрудники не видят организацию как единый процесс, ошибки неизбежны и управление будет напоминать тушение пожара. Конечно, когда продажи пойдут вниз, руководитель обнаружит, что причина этого - неэффективное продвижение, которое не дает достаточного притока новых клиентов. Но это произойдет слишком поздно и к моменту, такого обнаружения, будет потеряно слишком много времени и средств. А после того, как руководитель наладит продвижение, только через некоторое время продажи возрастут. Кстати, если рассмотреть график объема продаж за неделю, то во многих компаниях он напоминает пилу. Причина этого, как правило, - отсутствие контроля за функциями, которые стоят ближе к началу потока производства продукта.

Наличие такой схемы распределения функций позволяет очень точно определить ЦКП каждой из них. Из описанного выше примера становится ясно, что для функции пополнения базы адресов - это «актуальные адреса новых потенциальных клиентов, внесенные в базу для рассылок», для функции директ-маркетинга - «отклики новых потенциальных клиентов, полученные в результате продвижения», для функции презентации - «новый потенциальный клиент, заинтересованный в сотрудничестве», а для продавцов - «полученные заказы, направленные на производство». Если понятны продукты, их можно измерять количественно, ставить обоснованные производственные планы для каждого из них и контролировать их выполнение. Управление превращается в достаточно понятное и простое дело, а результаты работы персонала легко оценить. Кстати, при таком подходе к управлению