Психология управления. Практикум - Александр Трусь

Четвертое искушение: стремление к согласию (к гармонии и псевдогармонии) в организации.

Руководители пренебрегают ценным и абсолютно доступным источником информации – мнениями своих подчиненных, потому что боятся конфликтов, столкновения мнений, противостояний. Бурные дебаты – хороший признак неравнодушия сотрудников. При этом важно не допускать перехода на личности, грубость и оскорбления.

Пятое искушение: желание руководителя быть неуязвимым, правильным, «тефлоновым».

Руководители ошибочно полагают, что сотрудники перестанут их уважать, если они допустят ошибку.

Задание

• Определите, каким из перечисленных пяти «искушений руководителя» вы наиболее подвержены в настоящий момент.

• Наметьте план работы над искоренением этих негативных установок.

1.9. Модель GROW

Технология GROW (от англ. рост) представляет собой последовательность вопросов, которые повышают осознание текущих реалий, целей и ответственность того, кто работает с этой техникой, за достижение поставленных целей.

Жизнь прекрасна и полна возможностей.

Брендон Берчард

Рассмотрим особенности использования данной технологии на примере перехода сотрудника с исполнительского уровня на первую управленческую позицию.

G (goals) – цели.

• Что вы хотели бы получить от своей первой управленческой должности?

• Что вы предполагаете, как руководитель базового управленческого уровня, достичь в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

• Как вы сможете определить, что цель достигнута?

• К какому моменту это должно произойти?

Люди добиваются успеха благодаря мотивации, драйву и способности учиться на своих ошибках, а также трудолюбию.

Психолог В. Уодхва

R (reality) – реальность.

• Что вы уже предприняли (предпринимали ранее) для достижения цели?

• Что делали именно вы?

Каков был эффект от предпринятых действий?

• Как обстоят дела в настоящее время?

• Что …? Когда …? Сколько …? Где …? Каждый раз …?

Я не то, что со мной случилось, я – то, чем решил стать.

Психолог Карл Юнг

О (options) – список возможностей.

• Какие внешние ограничители тормозят движение к цели?

• Как можно их преодолеть?

• Что еще можно сделать для достижения этой цели и решения возникающих проблем?

• Если бы этих препятствий не существовало, как бы вы поступили?

• Если бы время (или наличие иных ресурсов) не являлось ключевым фактором, что бы вы сделали?

• Какие знания, умения вам необходимо развить для достижения поставленной цели?

• Какие личностные качества вам следует развить для достижения поставленной цели?

• Есть ли кто-то (уважаемый вами коллега или опытный сотрудник), достигший этого результата? Как вы можете использовать его опыт?

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.

Психолог Б. Скиннер

W (will) – выбор.

• Что вы предполагаете делать после достижения поставленной цели?

• Какой путь (какие пути) вы выберете?

• Позволит ли этот выбор вам приблизиться к цели?

• Когда вы сделаете первый шаг в реализации плана?

• Как вы узнаете, что цель достигнута?

• Какие препятствия вы можете встретить?

• Как вы планируете справиться с этими трудностями (преодолеть препятствия)?

• Кому еще нужно знать о вашем решении?

• Как вы им об этом сообщите?

• Чья поддержка вам нужна для достижения поставленной цели?

1.10. Моя «визитная карточка»

Оформите свою «визитную карточку» на текущий момент.

Для этого приготовьте следующие ресурсы:

• несколько листов бумаги формата А4;

• пастельные мелки или цветные карандаши;

• маркеры;

• несколько журналов (деловых, глянцевых), которые вы прочли и не планируете к ним больше возвращаться;

• ножницы;

• клеящий карандаш.

Первый шаг. На одном из листов бумаги вверху напишите фразу «Я – это…». Далее в столбик напишите как можно больше характеристик, которые вы можете отметить у себя на текущий момент.

Второй шаг. Когда список будет готов, выделите из него три-четыре характеристики, которые вы считаете для себя наиболее значимыми.

Третий шаг. Выпишите их на отдельный лист бумаги и оформите подручными художественными средствами, тем самым создав свою творческую визитную карточку.

Четвертый шаг. Спустя некоторое время вернитесь к написанной характеристике. Все ли вас устраивает в визитной карточке? Возможно, вы захотите внести в нее какие-то изменения и дополнения. Сделайте это.

Пятый шаг. Покажите свою визитную карточку кому-нибудь из знакомых, коллег и т. д. – людей, чье мнение для вас является значимым. Попросите их прокомментировать то, что вы им представите: насколько ваша «визитная карточка» совпадает с их мнением. Возможно, после этого вы внесете коррективы. Сделайте это, если считаете необходимым.

Счастье – это рост. Мы счастливы, когда растем.

Уильям Батлер Йетс

По аналогии с этой «визитной карточкой» сделайте свою «визитную карточку» того, каким вы хотите видеть себя через несколько лет.

Первый шаг. Возьмите лист бумаги и напишите вверху: «Я в 20 __ году».

Далее в столбик напишите характеристики, каким бы вы хотели быть.

Второй шаг. Выделите из них три-четыре характеристики наиболее значимые для вас и отразите их в художественном формате на отдельном листе бумаги, тем самым создав свою визитную карточку на определенную перспективу (спустя несколько лет).

Третий шаг. Возьмите первую и вторую визитки. Вторая визитная карточка – художественное воплощение вашего вектора развития.

Если ты способен мечтать об этом, то ты способен и сделать это.

Уолт Дисней

Сравните две визитные карточки. Вам нравится ваша динамика развития?

Задание

• Определите для себя план достижения и изменений, которые нашли отражение на вашей второй визитной карточке.

1.11. Чем я горжусь?

В популярном художественном фильме «Однажды двадцать лет спустя» на телевизионной передаче, посвященной выпускникам школы, встречается класс главной героини Надежды Кругловой (актриса Наталья Георгиевна Гундарева). Каждому из выпускников нужно коротко ответить на два вопроса: «Что самого главного произошло в вашей жизни?» и «Чего еще вы от жизни ждете?». Эти вопросы своим одноклассникам задает ведущий программы – психолог, кандидат наук. Многодетной матери-героине с десятью детьми очень трудно ответить на этот вопрос однозначно. По ее мнению, в ее жизни нет «неглавных моментов»…

Вы смеетесь надо мной, потому что я отличаюсь от вас, а я смеюсь над вами, потому что вы не отличаетесь друг от друга!

Михаил Булгаков

Вопросы типа «Что самого главного произошло в вашей жизни?», «Какими достижениями вы гордитесь?» могут неоднократно возникать на пути современного руководителя – при встрече с важным деловым партнером, во время собеседования (участия в конкурсном отборе на значимую для него управленческую позицию), в процессе интервью с журналистами деловых изданий и т. д. Человек, занимающийся бизнесом, делающий управленческую карьеру, должен иметь четкие и обстоятельные ответы на подобного рода вопросы.

Вот какие рекомендации по этому поводу дает И. Манн (2014).

Не спешите с ответом на этот вопрос. У вас должна быть хорошая домашняя заготовка. Постарайтесь уложиться в два-три пункта. Вот небольшая подсказка – это могут быть:

– проекты (или мегапроекты, как их называет Т. Питерс);

– созданный бренд;

– карьерные достижения;

– книга-бестселлер.

Если ты рассказываешь о том, что действительно сделал, это не хвастовство.

Уилл Роджер

А кроме личной гордости можно добавить и кое-что еще: награды, места в рейтингах и прочие свидетельства общественного признания ваших заслуг. Заметьте: деньги здесь в очевидной форме не фигурируют. Это косвенный показатель.

Хорошо, если со временем ваш ответ на этот вопрос будет меняться. Расти нужно постоянно, и поэтому должны меняться ваши достижения, ваша профессиональная гордость.

Скажите мне, чем вы гордитесь, и я скажу, кто вы.

1.12. Воздержаться от принятия неверного решения

По мнению М. Голдсмита (2014), многие руководители ошибочно считают, что не совершать ошибку – одно из тех незаметных и неизвестных достижений, которые не должны занимать их время и мысли. Однако многократные отказы от неудачных сделок могут повлиять на конечный результат больше, чем крупная продажа. Своевременная остановка – удивительная вещь. По какой-то причине в повседневной рабочей жизни мы не склонны это замечать. Но когда нам удается вовремя остановиться или избежать ошибки в нерабочей обстановке, мы себя неустанно поздравляем. К сожалению, у организации нет системы поощрения за воздержание от плохих решений или прекращение вредного поведения. Оценка нашей работы основывается на том, что мы сделали, каких показателей добились по сравнению с прошлым годом. Даже значительно менее важные цели формируются в категориях активной деятельности, а не воздержания от чего-либо. Нас хвалят за пунктуальность, а не за отказ от необязательности.