Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

Разовые переговоры с продавцом подержанных машин, агентом недвижимости или торговцем на рынке в Касабланке крайне редко становятся началом длительных взаимоотношений. Люди, способные добиться успеха в подобных ситуациях, как правило, ориентированы на результат. Вместе с тем при заключении таких сделок продавцы могут всячески демонстрировать свою готовность стать вашим лучшим другом ради того, чтобы вы расслабились. В этом случае вы добьетесь большего успеха, если отбросите все мысли о том, какой перед вами «приятный» человек, и будете думать о сделке – и только о ней, так как можете быть уверены в том, что его интересует лишь это. Если вы ведете переговоры по заключению одноразовой сделки, но не можете переключиться на «красный» стиль, ориентированный на результат (например, потому что слишком поддаетесь влиянию продавца, демонстрирующего фальшивое стремление к дальнейшему общению), добьетесь меньших успехов, чем те покупатели, которые способны использовать этот стиль, не попадаясь на хитрые уловки.

Многократные переговоры с одними и теми же поставщиками или клиентами обычно приводят к формированию определенных взаимоотношений при условии, что вы постоянно контактируете с ними и поддерживаете знакомство. Характер таких отношений может варьироваться от дружеской фамильярности до глубокой взаимной заинтересованности. В подобной ситуации люди ищут способы укрепления отношений, что требует от них гибкости, помогающей ограничивать использование «красного» стиля поведения и активнее прибегать к «синему». В долгосрочных деловых отношениях стороны сотрудничают, чтобы достичь взаимовыгодных целей. Они становятся друг для друга частью цепочки добавления стоимости. Но успешно ориентироваться на отношения в ходе переговоров удается довольно редко.

Некоторые исследователи утверждают, что наиболее сложная дилемма переговорного процесса – это внутренний конфликт между ориентацией на отношения и на результат{191}. Многие переговорщики стремятся и к тому и к другому, и некоторые из них добиваются успеха, однако большинство реализовывает только одну стратегию из двух. На рис. 4.5 ячейки матрицы отображают возникающие при этом комбинации.

Степень вашей ориентированности на результат или отношения отмечена на вертикальной и горизонтальной осях в диапазоне от низкой до высокой. Чем больше вы ориентированы на результат, тем выше ваше положение на вертикальной оси; чем больше вы ориентируетесь на взаимоотношения, тем дальше по горизонтальной оси вы располагаетесь. Если провести прямые из точек вашего местоположения на вертикальной и горизонтальной оси координат, то они пересекутся в какой-либо точке матрицы, которая окажется в пределах одной из четырех ячеек.

Если вы ориентированы преимущественно на результат (экстремально «красный») и лишь незначительно – или вообще никак – на отношения, то в вашем случае точка пересечения окажется в верхней левой ячейке 4. А если вы ориентируетесь только на взаимоотношения (экстремально «синий») и минимально – или вообще никак – на результаты, то эта точка будет находиться в нижней правой ячейке 2.

Если для вас характерна низкая ориентированность как на результат, так и на отношения, то ваше место в левом нижнем углу ячейки 3, а если она выражена на среднем уровне, то вы оказываетесь в правом верхнем углу ячейки 3. Чем сильнее выражена ваша ориентированность на результат или отношения, тем ближе ваши координаты к соответствующим осям в ячейках 4 и 2.

В ячейке 1 представлена самая желаемая, но наиболее труднодостижимая комбинация ориентаций, которая предполагает, что вы в высокой степени ориентированы как на результат, так и на взаимоотношения и в идеале приближаетесь к верхнему правому углу ячейки 1. Данная комбинация – это не компромисс между ориентациями, а соединение сильных сторон каждой из них, которое позволяет вам достичь высоких результатов и одновременно сформировать прочные деловые отношения с клиентами и/или поставщиками. В этом случае цвет вашего стиля переговорного поведения не «красный» и не «синий» – он насыщенно «фиолетовый»!

На рис. 4.6 представлена матрица с отмеченными на ней точками, соответствующими некоторым комбинациям, которые часто встречаются в практике компаний. В течение многих лет я проводил тестирование переговорщиков на предмет их осведомленности о собственной ориентированности на отношения и результаты, и хотя я не настаиваю на высокой научной точности этих тестов, но считаю их результаты показательными. Эти исследования позволили мне сделать несколько выводов.

Многие переговорщики, давая оценку своей ориентированности на отношения и результаты, помещают себя в ячейку 1 (см. рис. 4.6) близко к отметке x. Однако после выполнения небольшого теста большинство из них перемещается в левую часть матрицы ближе к линии, соединяющей точку b в ячейке 4 и точку a в ячейке 2.

Почему же так происходит, и что это может означать? Во-первых, можно предположить, что переговорщики преувеличивают свои возможности в реализации стратегии ориентированности на отношения и результат. Ячейка 1 – это идеальная цель, и они считают себя более способными достичь ее, чем это позволяют им – как видно из теста – их установки и соответствующие стили поведения.

Во-вторых, те переговорщики, которые на основании самостоятельной оценки своего положения в матрице поместили себя в ячейку 4 (преимущественная ориентированность на результат) или ячейку 2 (преимущественная ориентированность на отношения), после заполнения анкеты также перемещаются ближе к осям. Это подтверждает предположение, что переговорщики считают себя более способными к оптимальному объединению стратегий, чем это происходит на практике.

Косая линия на рис. 4.6 пересекает три ячейки (4, 2 и 3) и делит переговорщиков на три группы: ориентированные преимущественно на «красные» результаты (4); ориентированные на «синие» отношения (2); и те, кто слабо ориентирован как на результат, так и на отношения (3) (очень бледный «фиолетовый»). Полученная мною информация заставила меня задуматься: не объясняется ли этим существование в некоторых компаниях разнообразных целей, между которыми они переключаются в рамках программ под названием «изменение корпоративной культуры»? Например, я работал с одним банком, который был заинтересован в улучшении результатов деятельности и поэтому решил провести анализ методов работы своих менеджеров с клиентами. Анализ показал, что менеджеры этого банка «нянчились» с клиентами. Если рассматривать этих менеджеров как группу и поместить их на рис. 4.6, то они однозначно займут место около точки а.