Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS - Говард Шульц

С тех пор она разработала многие программы обучения в области розничной торговли, став нашей главной рассказчицей и помогая посвящать новых людей в культуру компании.

Дебора Типп Нок в 1982 году заведовала кофейней, сегодня она — вице-президент по рынкам и продуктам. Дженнифер Эймс–Карреман в 1986 году стала первой бариста в II Giornale, позже возглавила розничные операции на северо–западе, а затем стала директором по розничной торговле кофе. Бесчисленное множество других людей, еще не потеряв страсть, которая привела их сюда, нашли разные способы сделать блестящую карьеру. Многие из тех, кто помог отшлифовать наше Заявление о миссии в 1990 году, остались на заводах по обжарке, или на складе, или в кофейнях.

Из кабинета СЕО нелегко оценить, насколько хорошо наша страсть приживается на новых рынках. В декабре 1996 года я заработал много «миль частых полетов», посетив предрождественские встречи отделов продаж в Калифорнии, Новой Англии, Висконсине и Канаде. На каждой я был главным докладчиком.

Одно из таких собраний прошло в Ньюпорте, Роуд Айленд, и встречались на нем партнеры из Нью–Йорка, Нью Джерси, Филадельфии и Новой Англии. Мне не давало покоя, что Восточное побережье–довольно трудный регион. Мне говорили, что там все относятся к работе и работодателям с известной долей цинизма. Я опасался, что вдали от Сиэтла культура Starbucks даст трещину.

Но к собственному удивлению был буквально ошеломлен теми энергией и страстью, которые видел в каждом регионе, особенно в Новой Англии. Переезжая из города в город, я слышал, как руководители делали упор на одни и те же темы, люди реагировали одинаково. Я видел улыбки и энтузиазм в тех же ситуациях, что и везде. Партнеры подходили, чтобы сказать, что никогда раньше не работали в столь небезразличной компании.

Эта поездка показала, что везде есть люди, которые хотят верить, что работа может быть увлекательной и стоящей, а не «от звонка до звонка». Я не могу помнить их всех по именам, и мы уже не в состоянии быть так близки, как были в 1987 году, но Starbucks все еще может быть работодателем, которого выбирают, потому что она создает такую атмосферу товарищества, заботы и эмоциональной отдачи, какую не везде найдешь.

ГЛАВА 21. Насколько социально ответственной может быть компания?

Очевидно, те компании, которые творчески заботятся обо всех своих клиентах, в итоге наилучшим образом служат и своим акционерам. Фактически, компании процветают, творя добро.

Как СЕО я несу ответственность сначала перед людьми Starbucks: партнерами, клиентами и держателями акций. А также перед создателями компании, заложившими основу того, чем она является сегодня.

По–моему, «корпоративная ответственность» (термин, использованный президентом Клинтоном на конференции СЕО в мае 1996 года) означает, что руководство должно хорошо заботиться о людях, выполняющих работу и пекущихся о процветании тех сообществ, в которых они живут.

А как насчет «социальной ответственности», о которой часто говорят компании, жертвующие некоторый процент доходов на благотворительность, или продающие продукты органического происхождения, или пытающиеся сохранить тропические леса? Наша компания не поддерживает никаких политических течений, но поощряет разнообразие мнений своих сотрудников. Однако я думаю, это хорошо, когда нас относят к таким организациям, потому что «позитивный вклад в окружающую среду» уже давно является частью нашей миссии.

И все-таки, как работодатель и акционерная компания Starbucks должна сохранять и развивать свой бизнес. Нам нужно генерировать прибыли, чтобы показать, что компания здорова и хорошо управляема. Фактически, мы никогда не раздавали дивидендов; все наши прибыли идут в дело.

Некоторые держатели акций считают, что компании не должны отдавать деньги на благотворительность; они предпочитают принимать такие решения напрямую, а не посредством акций, которыми владеют. Но у меня другое мнение. Чтобы отразить коллективные ценности наших партнеров, Starbucks как компания должна поддерживать серьезные благотворительные мероприятия, как в регионах, где расположены наши кофейни, так и в странах, где выращивают кофе.

Кто же определяет, какие благотворительные мероприятия поддерживать, и каким образом? И как далеко следует заходить в исполнении этой обязанности, если это вступает в противоречие с потребностями развития нашего брэнда и бизнеса? Эти вопросы становятся все острее по мере нашего роста и усиления способности влиять на общество.

Неудачнику, ставшему победителем, не сочувствуют

До акционирования в 1992 году Starbucks была просто компанией из Сиэтла, боровшейся за выживание и пытавшейся расти. Потом отношение общества начало меняться. Появились язвительные замечания. Поняв, что мы уже не неудачники, люди начали пытаться сбить нас с ног.

По сравнению с пятью миллионами довольных клиентов в неделю злых языков не так много. Но желая построить организацию с высокими принципами, нельзя не чувствовать разочарование, если ваши намерения не понимают, а иногда и извращают.

Многие клиенты и акционеры все еще считают нас любимой местной кофейной компанией, гостеприимным кафе, Третьим местом, организацией, постоянно пробующей какие-нибудь новые смелые идеи. Но наш успех вызывает у некоторых подозрение и желание поверить в худшие слухи. Меня называли «кофейным магнатом» и обвиняли в высокомерии и скупости. Это обратная сторона успеха, и с ней нелегко смириться.

Руководители больших корпораций все больше привыкают к роли мишеней для атак со стороны тех, кто выступает за благотворительность. Когда Starbucks начала подвергаться нападкам, мы были застигнуты врасплох. Мы так привыкли считать себя хорошими парнями и пытающимися выжить неудачниками, что не могли поверить, что кто-то захотел напасть на нас. Сначала все казалось недоразумением. Мы честно отвечали на выпады, и иногда нас больно кусали.

По чьим правилам играть?

Установив высокие стандарты Starbucks, мы и понятия не имели, что будем подвергаться из-за этого критике. Но именно так и случилось в конце 1994 года, когда активисты Гватемалы начали против нас кампанию, рассылая листовки и письма.

Небольшая предыстория: в апреле 1989 года Питер Бломквист, тогда региональный директор CARE на северо–западе, стоял в очереди в кофейне Starbucks. Ожидая свой утренний капуччино, он взял со стенда брошюру «Мир кофе», где были фотография Дейва Олсена и карта, на которой отмечены страны, где мы покупаем кофе. Почти все они — регионы, где CARE поддерживает здравоохранительные, образовательные и другие проекты гуманитарной помощи. «Можно было наложить эту карту на карту стран, которым помогает CARE», — вспоминает Питер.