Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS - Говард Шульц

Чтобы обеспечить взаимное общение с партнерами в кофейнях, мы проводим частые опросы и культурные аудиты. Результаты одного из них, координируемого ARC Consulting в октябре 1996 года, стали для нас отрезвляющим призывом очнуться. ARC опросила 15 фокусных групп в семи городах и задала вопросы по телефону 900 партнерам. В целом их мнение подтвердило мою уверенность, что нам удалось сохранить выдающуюся культуру, которая действительно ценит людей: 88% были довольны своей работой, 85% считали, что Starbucks проявляет заботу о своих сотрудниках, 89% гордились работой в Starbucks, 100% считали, что «работа в компании, которую ты уважаешь» — очень важный фактор для ощущения удовлетворения от работы.

Профессионалы из ARC, исследовавшие многие компании, сказали, что эти оценки были чрезвычайно высоки.

Опрос также выявил, что высокий процент наших бариста — молодые люди от восемнадцати до двадцати с небольшим лет, и многие считали работу в Starbucks приемлемой «остановкой» на пути к значительной карьере. Бариста гордились своими приобретенными знаниями и навыками и считали работу в Starbucks намного более высокой по статусу, чем место в ресторане быстрого питания. Это были хорошие новости.

А вызвавшим тревогу результатом оказалось то, что степень их удовлетворенности, похоже, стала снижаться. Когда заведующие кофейнями переутомлялись или бариста беспокоились о нехватке персонала, они, как правило, винили в этом быстрый рост компании. Они выражали озабоченность тем, что Starbucks может стать очередной огромной, безликой сетью и потерять уважение к отдельной личности. Некоторые из партнеров, хоть их и меньшинство, боялись, что Starbucks начинала больше заботиться о росте и прибылях, чем о сотрудниках.

К счастью, мы смогли создать атмосферу, которая пробуждает в людях желание работать на нас. Бариста говорили, что гораздо важнее опционов были для них эмоциональные преимущества их работы: товарищество между коллегами, общение с клиентами, гордость за новые навыки и знания, уважение начальников и огромное удовлетворение от работы в компании, которая хорошо к ним относится.

Очевидно, нам нужно было найти лучшие способы сохранить особенность атмосферы Starbucks и для партнеров, и для потребителей.

Когда я узнал об этих результатах, то понял, что компания стоит на перепутье. Напряжение, сопровождавшее нашу скорую экспансию, было симптомом скрытой болезни, которая могла иметь далеко идущие последствия. Если бы мы притормозили свой рост, даже на год, то расстроили бы своих акционеров, которые ожидают постоянного и быстрого роста доходов. Это также сказалось бы на той силе, которая движет людьми, когда они осознают, что работают в успешной, энергичной компании, и на гордости, испытываемой ими. Решение, казалось, заключается в том, чтобы продолжать создавать прекрасную рабочую атмосферу и предлагать партнерам широкие возможности для развития их навыков. И нам следует лучше разъяснять свою миссию, чтобы помочь людям Starbucks понять, что наша цель — не рост ради роста (или, что еще хуже, ради Уолл–стрит), а знакомство с кофе как можно большей аудитории. Нам нужно было оживить их эмоциональную привязанность к компании.

Растешь сам — помоги росту других

Любая компания, расширяющаяся так же быстро, как Starbucks, неизбежно сталкивается с тем, что это может оказаться болезненным для отдельных людей.

Это тяжело, но нам пришлось отпустить неравнодушных, преданных сотрудников, которые недотягивали до следующего уровня. Никогда не забуду тот день, когда один верный, давно работающий партнер пришел ко мне в кабинет в слезах, потому что его управляющий сказал, что у того нет необходимых знаний и навыков, чтобы оставаться на своей должности.

«Это моя компания, черт побери!», — кричал он. К счастью, он смог найти другую должность в Starbucks, но кому-то пришлось и уйти. У меня от таких историй сжимается сердце, но как далеко нам следует идти, помогая отдельным людям, если они не вносят вклад, какого мы от них ждем?

Требования на рабочем месте и интенсивность труда в Starbucks для многих слишком высоки. Некоторым людям труднее других сохранять страсть к работе изо дня в день, из года в год. Но когда вы так долго делили с кем-то мечту и цель, наблюдать, как они уходят, нелегко.

Но как отрадно наблюдать за развитием одаренных людей, которым удается расти вместе с компанией. Не так давно на заседании совета директоров одна из них провела высокопрофессиональную и весьма убедительную презентацию. Это была Кристин Дей, теперь вице-президент Starbucks по операциям по обслуживанию, в ее обязанности входит стратегическое планирование для нашего крупнейшего подразделения. Та самая Кристин, которая пришла в II Giornale в качестве моей помощницы, когда у нас была всего одна кофейня.

Успех Кристин — прекрасная иллюстрация к тому, какие существуют возможности сделать карьеру в быстро расширяющейся компании. Но и ее развитие происходило не без тревожных моментов. Ей пришлось забыть о многих вещах, которыми она занималась раньше, и вжиться в новую роль, с более узким кругом обязанностей. До 1990 года она управляла закупками, грузоперевозками, инвентарем и координировала строительство новых кофеен.

В 1990 году, когда график открытия наших кофеен интенсифицировался с каждым годом, Кристин стала вице–президентом по планированию кофеен. В апреле 1995 года она перешла в отдел розничных операций. Ей пришлось учиться жить в условиях постоянных изменений и давления, а некоторые ее коллеги предпочли не приспосабливаться к работе в крупной компании.

Кристин приняла видение Starbucks как свое собственное, как это сделали многие другие менеджеры компании. «Мы верим, что продукт, люди, с которыми мы работаем, и атмосфера обладают ценностью и качеством. Вот что делает компанию особенной».

Хотя Кристин — единственная, кто из ассистента превратился в вице-президента, в Starbucks многие предпочли остаться и расти вместе с компанией, несмотря на все трудности. Гей Найвен пришла в 1979 году, в ее обязанности входило отвечать по телефону в приемной директора по сбыту, когда у старой Starbucks было всего три магазина. Когда мы выросли до 50 кофеен, она возглавила отдел розничной закупки товара.

С тех пор она разработала многие программы обучения в области розничной торговли, став нашей главной рассказчицей и помогая посвящать новых людей в культуру компании.

Дебора Типп Нок в 1982 году заведовала кофейней, сегодня она — вице-президент по рынкам и продуктам. Дженнифер Эймс–Карреман в 1986 году стала первой бариста в II Giornale, позже возглавила розничные операции на северо–западе, а затем стала директором по розничной торговле кофе. Бесчисленное множество других людей, еще не потеряв страсть, которая привела их сюда, нашли разные способы сделать блестящую карьеру. Многие из тех, кто помог отшлифовать наше Заявление о миссии в 1990 году, остались на заводах по обжарке, или на складе, или в кофейнях.