Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Говоря о делегировании, чаще всего можно услышать о передаче некоего задания или полномочий, а вот о делегировании ответственности и делегировании ресурсов, говорится гораздо реже, меж тем, данное делегирование имеет место быть.

Под делегированием полномочий принято понимать наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Ресурсы – это знания, время, финансовые средства и, конечно же, люди. Невозможно делегировать ответственность, не предоставив соответствующих ресурсов и полномочий. Каким бы сложным, на первый взгляд, не оказалось делегирование, без него невозможно построить эффективную команду. Управленец, пренебрегающий делегированием никогда не будет эффективным.

Не секрет, что для некоторых управленцев нет ничего хуже делегирования. И вот почему:

– нет желания обучать персонал (для выполнения какой-либо задачи);

– существует стойкое убеждение: «Я сделаю лучше, чем они»;

– хронически не хватает времени ни на делегирование, ни на его контроль;

– неверно понимаются функции управленца (одна из главных функций заключается в распределении задач между подчиненными и контроле их выполнения).

Во избежание вышеуказанных ошибок, управленец, прежде чем делегировать правильно, должен ответить себе на несколько важных и в тоже время простых вопросов:

– ЧТО делегировать?

– КОМУ делегировать? (Для того чтобы ответить на данный вопрос, нужно, как минимум, интересоваться своими подчиненными. Ну, и, конечно, нужно понимать, что делегировать что-то новичку, значит на 99 % обрекать задание на провал).

– КАК делегировать?

– С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ делегировать? (Ответы на данный вопрос лежат на поверхности: делегировать нужно, чтобы грамотно перераспределить функции между сотрудниками магазина (отдела), обучить персонал, снизить собственную нагрузку).

Чем больше времени руководитель уделяет подготовке подчиненных, тем больше он инвестирует в собственное будущее. Ведь полученные знания, помогут сотрудникам легко и просто справляться с поставленными задачами, не прибегая всякий раз к посторонней помощи (к помощи того же руководителя).

Если в процессе делегирования, ставится сложная задача, не мешало бы получить от сотрудника обратную связь в части того, насколько верно он истолковал задание, каким образом он планирует его выполнять (не страшно, если он перескажет задание своими словами, главное, чтобы он уловил суть) и т. д. Если сотрудник все понял верно, и планирует двигаться в нужном направлении, есть все шансы, что он решит задачу. Если же у сотрудника возникли «белые пятна» в вопросах реализации задания, стоит ему еще раз все объяснить (лучше всего под запись), дабы минимизировать ошибки исполнения.

При постановке задания, руководитель должен пользоваться техникой SMART, т. е. поставленная цель (повторюсь) должна отвечать ряду критериев, быть:

– КОНКРЕТНОЙ (specific);

– ИЗМЕРИМОЙ (measurable);

– ДОСТИЖИМОЙ (attainable);

– АКТУАЛЬНОЙ (relevant);

– ОГРАНИЧЕННОЙ ПО ВРЕМЕНИ (time-bound).

Основу эффективной работы управленца составляют не только обучение и мотивация, но и делегирование, но есть ситуации, когда делегировать нельзя ни в коем случае, например:

– планирование работы магазина (в целом);

– контроль за работой магазина (в целом, кроме случаев контроля менеджера – за торговым персоналом, ст. кассира – за кассирами. ст. кладовщика – за кладовщиками и т. п);

– подбор персонала в магазин, а также решение о приеме на работу (кроме делегирования менеджерам проведения отсеивающих интервью);

– мотивацию и стимулирование персонала;

– оценку персонала и наложение на него санкций;

– подведение итогов работы магазина.

Глава 11

О важности обучения персонала

Чтобы корпоративное обучение не превратилось в спонтанный набор разношерстных тренингов и семинаров, оно должно быть системным, т. е. поддерживающим на должном уровне знания и умения персонала, с целью реализации сотрудниками, задач, поставленных компанией.

Для того чтобы обучение имело системный характер, необходимо предусмотреть ряд существенных моментов, среди коих:

– обучение должно соответствовать планам компании на определенном отрезке времени (т. е. должно быть актуальным);

– должны быть определены категории сотрудников, подлежащих обучению (исходя из целей компании);

– для каждой категории должны быть подобраны свои актуальные блоки информации, которую предстоит изучить;

– должны быть описаны квалификационные требования;

– определены методы и формат подачи информации;

– разработана система оценки (обратной связи);

– обсуждены вопросы посттренингового сопровождения.

Крайне важно понимать, что мы хотим иметь на выходе (по окончании обучения), ибо, не зная, куда нам идти, мы не сможем понять, что пришли в нужное место. Обучение всегда необходимо привязывать к стратегии компании, состоящей из среднесрочных и оперативных перспектив. Наличие четко сформулированной стратегии, позволяет ответить на ряд вопросов:

– КАКИЕ категории сотрудников необходимо обучить?

– ЧЕМУ их необходимо обучить?

– КОГДА это должно быть реализовано?

Для каждой категории сотрудников (ТОП-ов, линейных руководителей, специалистов и торгового персонала) должен быть разработан свой план мероприятий, включающих перечень видов обучения.

Обучаясь, сотрудники могут получить три вида информации:

– Знания (весь комплекс теоретических знаний, полученных в ходе обучения);

– Умения (это готовность сотрудника успешно выполнить какое-либо действие, основанное на знаниях);

– Навыки (это некие действия, основанные на знаниях и умениях, сформированные посредством частого повторения и характеризующиеся высокой степенью постижения).

Приступая к формированию программы обучения, нужно определиться с теми конкретными знаниями сотрудников, которые они имеют на сегодня (сделать данный срез знаний можно посредством, аттестации, тестирования, либо другой методики). Как только картинка того, что мы имеем на сегодня, будет понятной, можно начинать сводить информацию воедино, дабы определить те проблемы, которые должны быть решены с помощью обучения.

Обучение, кроме знаний, умений и навыков дает еще один неоспоримый плюс: возможность более тесно пообщаться друг с другом, данное обстоятельство позитивно сказывается на командопостроении.

Однако есть проблемы, которые невозможно решить с помощью простого обучения, среди них: