Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

– «душа компании».

Люди, способные выполнять всего одну роль, крайне редко бывают успешны в жизни, и еще реже могут состояться в части карьеры. К счастью таковых меньшинство. Практически каждый человек способен в себе совмещать палитру качеств, присущих разным командным ролям. Принимая решение о найме нового сотрудника, наряду с прочим, стоит огромное внимание уделять его готовности либо не готовности работать в команде, причем не только на третьих ролях, но и на первых, если того потребует ситуация.

Для того чтобы превратить структурные подразделения компании в эффективные команды, нужно потратить немало усилий, и прежде всего временных, но оно того стоит. Умение создавать команду на сегодняшний день является одним из востребованных навыков.

Приступая к анализу концепции командной работы, давайте для начала рассмотрим основы группового поведения.

Определяют групповое поведение пять составляющих, среди которых:

– Сплоченность группы или командный дух (это то, что связывает всех членов группы друг с другом и с группой в целом);

– Размер группы (Группой численностью более десяти человек не просто управлять. Слишком маленькая группа также имеет свои недостатки, среди которых – ограниченность членов группы, вследствие чего им приходится выполнять гораздо больший объем работы. Чтобы группа имела возможность достичь цели, ее размер должен соотноситься со сложностью поставленной задачи);

– Групповые нормы (это стандартизированные нормы, установлены для всех участников группы);

– Групповые роли (роли участников группы могут отличаться от их должностей, а также от содержания их работы);

– Лидерство в группе (в каждой группе обязательно должен быть свой лидер, выполняющий координационную функцию).

Любая группа в своей деятельности сталкивается с рядом проблем, от решения которых зависит конечный результат. Помочь группе выйти из кризиса, можно, задав ряд вопросов, связанных с проблематикой. Например, если у членов группы возникают проблемы, связанные с оценкой их работы, нужно найти ответы на ряд вопросов, таких как:

– почему вообще данная проблема возникла?

– по какому принципу оценивается работа?

– кто производит оценку?

– как часто и для чего?

– каковы критерии оценки?

– каковы последствия оценки?

Однако не стоит думать, что задав вовремя нужные вопросы, и получив на них ответы, из группы тут же сама собой образуется команда. Для того чтобы команда была создана, нужно предпринять огромное количество усилий.

Первым шагом на пути к построению команды, будет определение цели, при этом важно ответить на вопрос: «Для чего (для реализации какой цели) необходима команда?» Как только ответ станет очевиден, следующим шагом будет создание условий для работы команды. Это означает, что будущая команда должны иметь в распоряжении все необходимые ресурсы, для достижения поставленных перед ней целей. Сразу после разрешения вопроса с ресурсами, можно приступать к формированию команды, не забывая ее постоянно поддерживать. Под словом «поддерживать» я подразумеваю: помощь в преодолении проблем, замену тех, кто не желает работать эффективно, своевременное пополнение ресурсов.

В развитии команды выделяют четыре стадии:

– формирование;

– адаптация (привыкание друг к другу);

– определение правил, норм и стандартов;

– непосредственная деятельность.

Делегирование полномочий как составляющая командопостроения

Без грамотного делегирования, которое напрямую связано не только с мотивированием, но и с обучением персонала, невозможно построить эффективную команду.

Делегирование полномочий – это процесс, в результате которого часть функций руководителя (например, директора магазина) передается другим (нижестоящим) сотрудникам. Важно подчеркнуть, что делегирование возможно только сверху вниз, т. е. продавец ничего не может делегировать такому же продавцу как он сам, зато продавцу часть своих обязанностей может делегировать менеджер отдела (администратор), а тому в свою очень может часть своих обязанностей делегировать директор магазина.

Цели делегирования

Цели делегирования сводятся к тому, чтобы:

– высвободить время у делегирующего для решения более важных задач;

– мотивировать сотрудников;

– обучить сотрудников;

– повысить лояльность и увлеченность сотрудников (ведь им доверяют новую сложную задачу);

– повысить уровень оперативности реагирования на внешние факторы;

– проверить исполнительскую дисциплину.

При делегировании части собственных полномочий, не стоит упускать из вида ряд существенных моментов, без учета коих, вся работа может быть сведена к нулю.

Семь правил успешного делегирования:

1. Должны быть определены рамки, в пределах которых полномочия передаются (т. е. обозначены границы действий, перейдя которые, сотрудник будет считаться превысившим должностные полномочия, а также назван круг лиц и очерчены вопросы, с которыми данный сотрудник может обратиться к вышеуказанным лицам);

2. «На том конце провода» сотрудник должен выразить готовность принять на себя делегируемую задачу (делегирующий же должен быть уверен, что его поручение будет выполнено добросовестно и в указанный срок);

3. Прежде чем что-либо делегировать, нужно точно знать, что сотрудник с поставленной задачей справится (т. е. у него достаточно опыта и знаний для выполнения задания, если же знаний недостает, его необходимо обучить);

4. Во избежание того, чтобы делегируемые полномочия не оказались фикцией, о них нужно сообщить другим сотрудникам, задействованным в решении одной и той же задачи;

5. Делегирующий должен четко сформулировать свои ожидания (указать параметры приемлемого результата);

6. Приступая к реализации поставленной задачи, сотрудник, получивший задание, должен обладать всеми ресурсами для ее выполнения;

7. Обозначить вознаграждение, которое сотрудник получит после выполнения задания (это могут быть не только деньги).

У грамотного руководителя, как правило, не возникает проблем с делегированием. Если же подчиненные «свешивают» на руководителя свои обязанности, аргументируя это незнанием того, как их выполнять, значит, что-то идет не так. Задача руководителя номер один – организовывать (а впоследствии проконтролировать) работу своих подчиненных, делегируя им свои ближайшие действия. Под ближайшими действиями я подразумеваю те действия, которые не требуют процесса приятия какого-либо важного решения. (Например, можно делегировать перезонирование в торговом зале, но нельзя делегировать принятие решения о том, перезонировать зал или нет).