Академия для шефа - Елена Муравьева

Обратная сторона медали — чрезвычайная активность отдела продаж, совершающего максимум сделок (ведь поставлена такая задача!), невзирая на ограниченные мощности производственного или закупочного отдела.

Со службой сервиса ОП воюют из–за качества и объема услуг.

Реализуя товар, имеющий сервисную составляющую продавцы выдают покупателю правдивую, но идеальную версию предоставления услуг. Которая опровергается первым же гарантийным случаем. После чего возмущенный, клиент выдает ОП рекламации.

Обратная ситуация: старась увеличить продажи продавцы выдают покупателю версию услуг явно превышающую возможности компании. И тогда, претензии предъявляются работникам сервисной службы.

Своя война у ОП с логистами и финансистеми.

Продажи зависят от доступности запасов и боятся дефицита, поэтому сбыт заинтересован в постоянных и максимальных запасах товара на складе. Однако финансовый отдел, не желая замораживать средства, настаивает на ограничении запасов. С чем согласны и логисты, вынужденные нести трудозатраты по обслуживанию складов.

Со складом продажи тоже не мирятся.

Имея оптовые продажи, ОП заинтересован в реализации как можно более крупных партий продукции. Однако для склада большая партия — это сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация подъемно–транспортного оборудования, необходимость размещения складированных грузов и связанные с этим затраты и т. п.).

И т. д. и т. п.

Конфликты между отделом продаж и другими подразделениями можно минимизировать при помощи межфункциональной координации.

«Координация» — это буквально «совместное упорядочение», т. е. «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие»

Координация деятельности подразделений может происходить «строго на глаз», а может и в угоду какому–то принципу. Какому именно приходится решать лидеру. Не хочется повторяться, но, если цель компании — прибыль, то и согласование интересов должно происходить в пользу ключевого бизнес–процесса. Без оглядки на сопротивление со стороны других подразделений, которые вряд ли обрадуется пересмотру функциональных границ своей деятельности. Потому к и без того обширным обязанностям лидера, решившегося на реинжиниринг системы управления, добавится и подавление этого сопротивления.

Особой проблемой может стать создание общих для компании показателей эффективности.

Лирическое отступление

В производственной компании долгое время существовал конфликт, между отделом продаж и производственным подразделением. Проблема состояла в том, что в погоне за стоимостью заказа сейлы позволяли покупателям произвольно усложнять конструкцию. Из–за чего производство постоянно лихорадило: срывались сроки изготовления, возникала надобность в спецостнастке, дополнительных конструктивных и технологических разработках. Разобраться в ситуации компания смогла лишь при помощи внешнего консультанта, после чего отдел продаж стал реализовывать типовые модели оборудования в нескольких модификациях. А в отдельных случаях к обсуждению заказа привлекался начальник производства

Обычно они различны для каждого отдела (уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана продаж, производства или перевозок и т. п.) и в сумме как бы должны обеспечивать положительный результат для компании. Однако в реальности приводят к созданию «узких мест» в системе. Устранять которые следует по теории ограничений исходя из продуктивности самого узкого места. В нынешней экономической ситуации, сложившейся на территории СНГ — самым узким местом в большинстве компаний является сбыт. И следовательно, систему управления следует строить под его реальные возможности.

Лиричексое отступление

Менеджмент полон противоречий. Более того противоречия заложено в его сути. Достаточно сложно обеспечить результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Во–первых, результативность может быть антитезой эффективности: («Победа любой ценой» и «Нам не нужна победа любой ценой»). Во–вторых, то, что нужно компании позарез здесь и сейчас часто приводит к большим бедам в последствии.

И все же менеджементу приходится объединять необъединяемое, так как для успеха компании важны все четыре элемента каждой из конфликтующих пар (таб. 62).

Таб. 62

Система PAEI для менеджмента

Менеджменту, но не менеджеру. Объеденить в одном лице (вернее голове) чеыре элемента невозможно. Они — данность командного управления компанией. Чаше всего за краткосрочную результативность (Р) борется комерц. Главбух и юрист озабочены краткосрочной эффективностью (А). Маркетолог и финасист заботятся о долгосрочной результативности (Е). Лидер мечтает об долгосрочной эффективности (I).

Естественно, противоречивые цели приводят к конфликтам. Противопоставить которым можно правильную организационную структуру. Ее суть — вывести из подчинения друг другу противоречащие функции.

В ту же систему координат можно уложить и конфликты, возникающие из–за различия личностных характеристик людей (таб. 63).