Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг

Те, кто принял основной удар нелепых попыток Хастингса предать забвению свои проступки – массовые увольнения верных и давних руководителей и попытки замять историю, которая витала в воздухе, отказываясь общаться с журналистами, – задавались вопросом, не утратил ли Хастингс дальновидность, а Netflix – свою актуальность.

«Это был высокомерный поступок, и он истратил последнюю каплю хорошей репутации, которую накопила Netflix, и образовался ее дефицит», – вспоминал позднее Кен Росс.

Финансовая пресса и блогеры выразили свою разочарованность по поводу молчания Netflix во множестве негативных статей о трудностях компании в возобновлении важных потоковых сделок, срок действия которых истек в 2011 году. Поскольку цена акций компании опустилась ниже 60 долларов, Уолл-стрит присоединилась к роковому хору, заговорив о поглощении, возможно, компанией Amazon или Microsoft.

Финансист Карл Айкан словно акула кружил вокруг компании, откусывая большие куски акций то тут, то там, пока не накопил 10 %-ную долю. Повторяя то же самое, что он проделал много лет назад с другим гигантом домашних развлечений, Айкан заговорил о смене руководства.

То, что обернулось апокрифической смертью для другой новаторской технологической компании, чья бизнес-модель была позаимствована врагами и усовершенствована до такой степени, что та стала неконкурентоспособной, для Netflix оказалось очередной болезненной, но необходимой трансформацией.

Исчез задиристый, дерзкий аутсайдер, которого любили за персонализированный пользовательский опыт, за отношение к клиенту как к герою, – ген, унаследованный Netflix от Марка Рэндольфа.

На месте этого Хастингс и его команда воздвигли монопольную корпорацию, чья миссия заключалась в предложении лучшего опыта просмотра фильмов в Интернете по лучшей цене. Точка. И пока что для потребителей этого достаточно.

«Из-за всего этого бренд потерял большую часть своего лоска… но мы являемся частью культуры, заинтересованной только в прибылях, – сказал Росс. – Мы не обязаны быть белыми и пушистыми. Мы – это то, каким образом вы смотрите фильмы».

Подход «клиент как герой» завоевал огромную преданность Netflix на ранних этапах ее борьбы за привлечение основных пользователей. Новый подход «товар как герой», к которому перешли после Qwikster, – демонстрация бесперебойной и повсеместной потоковой передачи Netflix, а также расширение библиотеки контента, – закрепляет сильные стороны Хастингса как инженера и сглаживает его хроническое отсутствие понимания потребительских ожиданий.

Чтобы возродить свою компанию, Хастингс нацелился на важные навыки своей команды в области компьютерной инженерии и маркетинга, а также возможности веб-сайта Netflix по сбору данных, направленные на улучшение продукта (как контента, так и технологий), как на средства воссоединения с потребителями.

Будучи уверенным, что более широкий выбор контента сможет вернуть клиентов, Хастингс создал новую маркетинговую команду, возглавляемую бывшим директором департамента домашних развлечений компании Warner Bros. Келли Беннетт, чтобы заключить сделки на фильмы и ТВ-шоу, которые хотели бы посмотреть подписчики, как определил алгоритм Cinematch.

Данные за пятнадцать лет, собранные с помощью веб-сайта, не только рассказали о том, как развивался онлайн-бизнес по прокату фильмов, но и позволили Netflix с большой степенью точности предсказать направление развития отрасли.

Наблюдая за изменением нюансов и структуры с течением времени, команда Netflix по приобретению контента была намного лучше подготовлена, чем конкурирующие сервисы, чтобы выявить тенденции в предпочтениях потребителей и адаптировать соответствующим образом каталог. Например, данные выявили новую тенденцию – «просмотр запоем», или когда зритель смотрит несколько эпизодов сериала за раз. Им также удалось уловить растущий спрос на детские программы среди подписчиков, и Тед Сарандос сделал соответствующие запасы, заключив сделки с Nickelodeon, DreamWorks Animation и Walt Disney Co.

Все чаще эти алгоритмические прозрения шли вразрез с общепринятым мнением о поведении потребителей.

Cinematch показал команде Netflix, что хотя подписчики ждали внушительного разнообразия фильмов, на самом деле они больше предпочитали смотреть сериалы. Несмотря на взбучку, которую устроила пресса за то, что Netflix не удалось продлить сделку со Starz на новые фильмы с кабельного телевидения, компания обнаружила, что растет спрос на более старые телевизионные шоу с «разговорами у кулера» и малоизвестные жемчужины, которые все еще выходили в эфир.

Следование этим данным также было целесообразно с экономической точки зрения: каждый сериал предоставлял десятки часов просмотра по сравнению с двумя-тремя часами на каждый фильм – это приводило к увеличению показателей использования и уровня удовлетворенности клиентов.

Отвечая этому спросу, Netflix вновь собрала актерский состав ситкома «Замедленное развитие» для съемки четвертого сезона и использовала его, чтобы заманить зрителей, которые громко жаловались, когда телевизионная сеть FOX закрыла сериал в 2006 году.

По мере развития потоковой передачи фильмов киностудии начали отклонять эксклюзивные сделки и требовать, чтобы Netflix и другие сервисы закупали фильмы оптом, а не выбирали то, что, по их мнению, вызовет отклик у зрителей.

Эти факторы послужили толчком к массовому преобразованию каталога Netflix в 2011 году, что заставило Сарандоса, Беннетт и Хастингса еще раз взглянуть на бизнес, которым компания пробовала заниматься, но отказалась от этой идеи несколькими годами ранее, – на производство эксклюзивного контента.

Киностудия Red Envelope Productions, созданная Netflix в 2004 году, поддерживала небольших независимых режиссеров и приобрела ряд недорогих фильмов на кинофестивалях, которые она продвигала среди аудитории, выбранной с помощью Cinematch. Бизнес закрыли в 2009 году после того, как Хастингс решил, что это отвлекает его команду от их основной цели – приобретения подписчиков. Два года спустя компания отважилась на создание контента, выпустив аналог «Клана Сопрано» – «Лиллехаммер», но следующий проект должен был быть иного масштаба.

Конкурентная среда Netflix теперь включала в себя кабельные компании, которые по праву считали представителя онлайн-проката опасным соперником. Хотя Netflix все еще не могла сравниться с кабельными каналами в плане доступа к киноновинкам; ее дешевый, «ешь-все-что-хочешь» план подписки, растущий каталог контента и возможность смотреть «где угодно» стимулировали людей, разочарованных многоуровневыми планами телеканалов, отказаться от услуг проводной кабельной связи.

Но в битве за то, чтобы убедить подписчиков вернуться в Netflix, конкурентная среда и данные Cinematch показали, что компания должна была взять на себя большой риск и создать свой собственный эксклюзивный контент.

Для Хастингса это было «механизмом самоусиления» Netflix: чем лучше контент, тем больше подписчиков, чем их больше подписчиков, тем больше денег для создания лучшего контента.

Netflix должна была проникнуть в ряды кабельных подписчиков и перенять аспекты премиальных кабельных каналов, таких как HBO и Showtime, чтобы заманить их клиентов в лагерь Netflix. Чтобы добиться этого, продукция должна была быть высшего класса.

Среди рассматриваемых проектов был ремейк британского сериала «Карточный домик», действие которого разворачивается в конгрессе США, предложенный Netflix режиссером Дэвидом Финчером и актером Кевином Спейси.

Данные показали, что хотя подписчики Netflix и не часто искали фильмы с участием Спейси, как