Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Наличие дополнительного источника поставок. Во многих отраслях, особенно в тех, где важны поставки сырья, компании-покупатели предпочитают получать доступ к услугам нескольких поставщиков – двух или трех; это сокращает риск перебоев в поставках и одновременно служит защитой от укрепления рыночной власти поставщиков. Например, такая ситуация имеет место в производстве турбогенераторов, металлических банок для напитков, сахара, а также химических товаров. Компания-поставщик, таким образом, несет меньшую нагрузку, когда в качестве дополнительных источников поставок выступают ее «хорошие» конкуренты. В противном случае покупатели, желая прибегнуть к услугам дополнительных поставщиков, могли бы «пригласить» в отрасль новых конкурентов, представляющих реальную угрозу для компании-поставщика; кроме того, в ситуации отсутствия выбора между поставщиками компания-покупатель часто идет на вертикальную интеграцию.

Проблема отсутствия заслуживающих доверия конкурентов возникла, например, в свое время у компании Kyocera, американского филиала Kyoto Ceramics: в производстве полупроводников доля поставок на рынок керамических корпусов для полупроводников у Kyocera настолько велика, что американским компаниям, занятым в производстве полупроводников, пришлось активно искать новых поставщиков, и эти компании даже вкладывали деньги в то, что помогло бы новым поставщикам войти в этот бизнес. Если бы у Kyocera были надежные конкуренты, компания не испытала бы на себе последствий этих дестабилизирующих действий, а ее цены перестали бы быть объектом повышенного внимания со стороны полупроводниковых компаний.

Все эти примеры относятся к промышленному производству; но и в сфере потребительских товаров вышеприведенные положения вполне применимы. Розничные компании часто закупают один вид товаров разных марок – так они уравновешивают рыночную власть каждого из своих поставщиков. Когда у компании есть «хорошие» конкуренты, снижается вероятность того, что розничные фирмы будут активно помогать новым конкурентам выйти на рынок, предлагая приоритетные места в торговых залах, активную политику по продвижению продукта и другие виды поддержки.

Укрепление благоприятных составляющих структуры отрасли. Наличие «хороших» конкурентов подчеркивает благоприятные моменты в структуре отрасли, а своей деятельностью эти конкуренты способствуют их укреплению. Их работа также способствует внедрению структурных изменений, повышающих прибыльность отрасли. Например, если конкурент уделяет особое внимание качеству продукта, его надежности, уровню обслуживания, это помогает отвлечь внимание покупателей от цен и сделать менее острой конкуренцию в области издержек. Когда конкуренты активно рекламируют свой продукт, это ускоряет процесс эволюции отрасли в направлении конечной цели: формирование мощных брендов и высоких барьеров вхождения. Наоборот, «плохие» конкуренты, стремясь к получению конкурентных преимуществ исключительно для себя, подрывают структуру отрасли. Например, в производстве детского питания компания Beech-Nut на протяжении всей своей деятельности укрепляла позитивные составляющие структуры отрасли благодаря эффективной рекламе, частым появлениям на рынке нового продукта и стабильным ценам – и так до тех пор, пока компанию в середине 1970-х годов не купила корпорация Squibb. С другой стороны, деятельность фирмы Heinz негативно сказалась на структуре отрасли: эта фирма, пытаясь обойти компанию Gerber, вышла на рынок со стратегией низких цен и низких затрат. После того, как Squibb приобрела Beech-Nut, последняя стала «плохим» конкурентом, в частности, потому, что изменились стратегия Beech-Nut и ее цели.

Конкуренты способствуют развитию рынка в зарождающихся отраслях или в тех, где возникают новые типы продуктов или технологий.

Разделение затрат на развитие рынка. Конкуренты могут разделить между собой затраты на развитие рынка для новых продуктов или технологий. Развитие рынка обычно требует затрат, связанных с тем, что покупателей надо убедить попробовать новый продукт, одновременно ведя атаку на продукты-заменители (см. главу 8), а также затрат на юридическое обеспечение и продвижение новой инфраструктуры – как, например, создание независимых ремонтных центров[78]. Кроме того, часто необходимы дополнительные расходы на исследования и разработки: новая технология совершенствуется, помимо этого проекты исследований и разработок должны быть направлены на то, чтобы помочь покупателю справиться с издержками переключения, которые неизбежно возникнут при переходе на новые продукты. Также необходимо разрабатывать новые процедуры установки и обслуживания для последующего широкого применения. Благодаря конкурентам затраты компании на развитие рынка снижаются, особенно если конкуренты тратят на это непропорционально много по сравнению со своими доходами от продаж и если их усилия по развитию рынка направлены на те сферы, которые важны для отрасли в целом.

Снижение риска для покупателей. На новых рынках (или в процессе развития новых технологий) конкуренты необходимы для того, чтобы покупатели знали, что у них есть дополнительный источник поставок, даже если такой источник обычно покупателю не требуется и не потребуется в дальнейшем. Ведь покупатели часто отказываются приобретать новый продукт, производимый одной или двумя компаниями, особенно если им приходится сталкиваться с высокими издержками переключения. Конкуренты необходимы также в качестве «подстраховки», если покупатель будет разочарован в продукции одного из производителей или производитель вообще покинет рынок.

Помощь в стандартизации и узаконивании технологии. Если у компании есть конкуренты, которые используют ту же технологию, что и сама компания, это ускоряет процесс внедрения этой технологии, а также ее стандартизацию. Покупатели часто не признают технологию стандартной, пока за ней стоит только одна компания, то есть они не будут стремиться приобрести новые продукты, ожидая увидеть дальнейший ход технологического прогресса и развития. Когда конкурент, которому покупатель доверяет, также берется за продвижение этой технологии (одновременно беря на себя часть затрат, связанных с ее продвижением на рынке), покупатель начинает относиться к новой технологии гораздо менее настороженно. Хорошим примером служит ход компаний VHS и Beta, продававших другим ведущим компаниям лицензии на использование своих форматов в производстве видеомагнитофонов. Конкурент, использующий ту же технологию, облегчает процесс получения правительственного разрешения или согласия других организаций, от которых зависит принятие данной технологии в качестве стандартной.

Укрепление имиджа отрасли. «Правильные» конкуренты могут способствовать укреплению имиджа отрасли. Когда в отрасли работают признанные компании, имеющие положительную репутацию и в других сферах бизнеса, это придает отрасли законный характер, вызывает доверие покупателей и говорит о том, что обещания со стороны работающих в отрасли фирм будут выполнены.

Но выгоды от наличия конкурентов в периоды развития рынка часто оказываются непостоянными, то есть они существуют только на этапах зарождения и роста развивающейся отрасли. Таким образом, с точки зрения стратегии наиболее выгодным является наличие нескольких конкурентов на ранних этапах развития отрасли с последующим сокращением их числа.

Конкуренты являются серьезным препятствием для вхождения в рынок новых участников отрасли, способствуя таким образом устойчивости конкурентных преимуществ компании. «Правильные» конкуренты вносят свой вклад в оборонную стратегию компании (глава 14). Это происходит несколькими способами.

Конкуренты создают видимость неотвратимой и суровой угрозы для новичков. Потенциальные конкуренты понимают, что при выходе на рынок их ждут жесткие и неизбежные ответные меры. При атаке новых участников существующие конкуренты выступают также в роли первой линии обороны. Их тактика борьбы может состоять, например, в снижении цен, но это дорого обойдется лидеру – компании, обладающей крупной долей рынка, поскольку ее доходы во всех секторах сократятся. Более того, потенциальный конкурент чувствует бóльшую опасность при противостоянии ему нескольких компаний, пользующихся доверием покупателей, чем если бы его врагом была одна доминирующая на рынке компания: ее позиции оказываются уязвимыми в случае применении новичком стратегии специализации. Ведь часто доминирующая на рынке компания обслуживает некоторые сегменты этого рынка, не имея определенных стимулов, что играет на руку потенциальным конкурентам, избравшим стратегию специализации[79].