Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Сделать возможное и невозможное

Вскоре после окончания летних отпусков, в конце сентября, Блэр, ко всеобщему удивлению, пошел еще дальше и сказал, что если победит на предстоящих выборах, то проработает полный срок, но снова на выборы не пойдет. Я слушал программу «Today» («Сегодня»), когда прозвучало это сообщение, и остался дома до 8 часов, чтобы снова прослушать новости и убедиться, что понял все правильно. Надо сказать, что тот сентябрь оказался для Блэра весьма нелегким. В первую неделю после возвращения из отпуска он произвел перестановки среди министров. Благодаря им в рамках секретариата Кабинета министров возникла сильная команда под руководством Алана Милбурна, возвратившегося из собственноручно организованной ссылки и поддерживаемого Рут Келли. Они должны были отвечать за стратегическое планирование, а нашей Группе предстояло по-прежнему заниматься своим делом.

Меня самого эти перемены затронули только отчасти. Блэр согласился сняться на групповой фотографии со всеми сотрудниками Группы в качестве поощрения за отличную работу. Мы, как и планировалось, собрались в саду резиденции премьера, на Даунинг-стрит, 10, и смогли наблюдать (но не слышать), как Блэр беседует на террасе с министрами, которые приходили и уходили один за другим. Когда делались снимки, Блэр сказал членам Группы: «Не все реформы правительства срабатывают, но ваша Группа. отработала отлично». Позже он поставил свой автограф на фотографиях, которые получил каждый из них. Я упоминаю об этом как о единственном событии с моим участием, потому что на той неделе Саймон Дженкинс написал в газете «Times», что мы с Эндрю Адонисом готовили для Блэра списки «передовых министров». Для придания своему материалу убедительности, он уверил читателей: «И я не шучу». Не могу сказать, стали ли после этого относиться ко мне с большей серьезностью заместители министров, но точно знаю, что правды в той статье не было (и я на самом деле не шучу).

Осенью 2004 г. больше всего меня беспокоило, что вопреки моей презентации кабинету в июле Блэр и его министры будут больше сосредоточены на долгосрочной повестке и политике предвыборного периода, чем на задаче добиваться результатов. В действительности, когда Блэр возвратился с каникул, он настоял, чтобы итоговые совещания сохранились, и, хотя он пропустил одно или два, его участие в них давало мощный сигнал коллегам по кабинету.

И это было важно, поскольку, невзирая на ту энергию движения, которая возникла за предыдущие 12 месяцев, сохранялись значительные риски, а в тех случаях, когда прогресс начинался с очень низких показателей, он часто происходил недостаточно быстро и был небольшим. Сам я удостоверился в этом на примере железнодорожного сообщения, когда посетил диспетчерскую на вокзале Ватерлоо, а потом сел на поезд в Уокин вместе с ключевыми руководителями, которые докладывали о том, насколько улучшились показатели их работы за предыдущий год и какие остались риски. Они считали, что положительную роль в их достижениях сыграли решение руководства железных дорог о введении в штат ремонтников, а также сокращение сроков ликвидации технических неисправностей и более качественное и долгосрочное планирование. Их беспокоило, что погода осенью 2004 г. могла оказаться не такой хорошей, как в предыдущем году, но, по крайней мере, сказали они, у них был план. К сожалению для них, пока мы обо всем так хорошо говорили, поезд пришел в Уокин с опозданием на 20 минут из-за поломки электровоза в предыдущем составе.

Системе образования потребовалось время, чтобы внимание, которое стал уделять Дэвид Нормингтон посещаемости, возымело действие; что же касается поведения, департамент, казалось, никак не мог сформулировать четкую политику по этому вопросу, невзирая на постоянные призывы Блэра наметить четкие, внятные ориентиры, которые помогли бы сдвинуть с места закоренелые привычки. Иногда важное понимание проблемы приходит благодаря некоей конкретной детали. Например, той осенью я взялся проследить за случаем, с которым столкнулся сам: 14-летний мальчик перестал посещать свою школу в восточной части Лондона и просто выпал из поля зрения ответственных лиц. В местном совете мне сказали, что, поскольку мальчика не исключили из школы, ему не могут предложить альтернативную программу. На мое замечание об ответственности, которую они несут за возвращение ребенка в школу, мне ответили, что школа, где учится мальчик, находится в другом районе, поэтому за него отвечает школа, а не местный совет. В школе же выяснилось, что он уже не значится в их списках. В конце концов, совет предложил ему место на курсах для исключенных из школы учеников и настоял, чтобы утром такого-то дня он ждал на определенном перекрестке автобуса, который должен будет забрать его и доставить через весь Лондон на курсы. Почему они рассчитывали, что мальчик, который не являлся в школу, вдруг решит вовремя прийти к автобусу, чтобы ехать на занятия, которые вряд ли вызовут у него восторг? И почему не зашли к нему домой? Разумеется, никто из работников совета не потрудился выяснить, воспользовался ли он их предложением (конечно, нет). Несколько месяцев спустя я узнал, что его арестовали за нанесение тяжких телесных повреждений. Именно из-за таких случаев я настаивал, чтобы Министерство образования требовало от местных органов точной информации по каждому молодому человеку из группы риска. Меня обвинили в бюрократизме, однако я доказывал, что только четкая и последовательная система учета и контроля позволит предотвратить подобные трагедии, которых насчитывалось тысячи.

По вопросу о предоставлении убежища количество обращений после резкого снижения остановилось на одном уровне, количество отказов и людей, высылаемых из страны (всегда вызывавшие трудности вопросы), не менялось. Был риск, что не удастся исполнить обещание Блэра, и к 2005 г. количество высылаемых превысит количество обращений (в конце концов, это и произошло, но только в начале 2006 г.). Я считал, что в этой сфере и наша Группа, и я сам действовали недостаточно жестко, мы слишком легко соглашались с отчетами ответственных лиц. По уголовной преступности сохранялась обеспокоенность состоянием в области насильственных преступлений, и наша Группа вместе с Отделом полицейских стандартов (Police Standards Unit – PSU) играла ведущую роль в том, чтобы способствовать улучшению показателей работы полиции. Вдохновителем этой работы был Пол Эванс, глава Отдела полицейских стандартов, который ранее служил начальником полиции в Бостоне. Отсутствие культуры потребления алкоголя среди молодежи в нашей стране вызвало у него шок и опасение, что полиция полностью потеряла контроль над ситуацией. Серия организованных им с помощью Ассоциации начальников полиции (Association of Chief Police Officers) кампаний и соответствующие изменения в законодательстве (например, право закрывать конкретные пабы) позволили восстановить равновесие. В этом, как мне пришлось объяснять Блэру в одно прекрасное утро, участвовали и сотрудники нашей Группы (правда, как я сразу добавил, не я), которые по пятницам и субботам проводили вечера в не самых безопасных для жизни районах городов на севере Англии. Эти люди были далеко не кисейными барышнями, но даже они пришли в шок от того, что там увидели: от количества выпитого, от связанного с этим насилия и (до кампаний Эванса) от легкости, с которой несовершеннолетние могли купить алкоголь. Однажды в гостинице, где они остановились, кто-то пырнул кого-то ножом – воистину они оказались в нужном месте в нужное время. Мы также активно участвовали вместе с сотрудниками Министерства внутренних дел в уточнении стратегических планов по сокращению числа преступников-рецидивистов.

Даже в здравоохранении, которое в предыдущем году выглядело лучше всего, не все обстояло гладко. Время ожидания помощи стабильно сокращалось, но вопрос с обеспечением выбора предоставления медицинской услуги и места проведения операций решался медленнее, чем хотелось бы. И в этом случае у меня было ощущение, что наша Группа слишком часто полагалась на сотрудников министерства. Дело осложнялось внутренними конфликтами в министерстве. Тем временем появление нового штамма стафилококка, невосприимчивого к основным антибиотикам, грозило свести на нет все успехи, которых удалось добиться за этот парламентский срок, и, по предложению Джона Рида, мы оказали министерству помощь в планировании ответных мер. Когда я сказал одному высокопоставленному чиновнику министерства, что меня привело в шок количество больных, ежегодно погибавших от полученных в больницах инфекций, он пожал плечами и ответил: «Больницы – опасное место, уже много лет там умирает по 5000 человек в год». Это был один из многих увиденных мною примеров пассивной (и, честно говоря, аморальной) готовности принять неприемлемые вещи. Сколько жизней можно было спасти, если бы высокопоставленные чиновники, не ожидая распоряжений, добились решения проблемы? Насколько лучше стали бы у нас государственные услуги, если бы непримиримое стремление к совершенствованию было неотъемлемой частью культуры государственной службы?