Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers Kindle Edition - John Kay

компании и описывает средства их достижения. После этого участники должны были рассмотреть и оценить риски для этой бизнес-стратегии или нарратива, чтобы определить, является ли она надежной и устойчивой к многочисленным (и, возможно, неизвестным) непредвиденным обстоятельствам.

Когда Стив Джобс сказал Дику Румелту, что он будет ждать следующей большой вещи, он не просто надеялся, что что-то появится. Он знал, что в быстро меняющемся мире бытовой электроники на рубеже веков будут происходить захватывающие события, но было бы харизмой воображать, что кто-то может с точностью предсказать, что это будет. Он знал и понимал сильные стороны своей компании по сравнению с конкурентами. Он позиционировал бизнес так, чтобы воспользоваться широким спектром возможностей. Успешные стратегии подразумевают соответствие отличительных возможностей корпорации той (иногда статичной, иногда быстро меняющейся) среде, в которой она работает.

Когда мы планируем отпуск, мы начинаем с эталонного повествования: ожиданий, которые мы связываем с приятным и расслабляющим опытом. Затем мы осознаем возможные риски - нас могут задержать по дороге в аэропорт, у нас может случиться расстройство желудка от незнакомой еды - и предпринимаем шаги, чтобы обеспечить надежность и устойчивость нашего эталонного повествования к этим конкретным рискам. Мы выезжаем из дома с запасом времени; мы кладем в багаж лекарства. Когда мы беремся за строительный проект, мы делаем то же самое - обсуждаем планы в графике со строителем и пытаемся описать основные вещи, которые могут пойти не так. Самое близкое приближение к "байесовскому обновлению", которое мы видели, - это карты рисков, которые почти в обязательном порядке представляются советам директоров компаний. Обычно эти карты состоят из длинных списков так называемых "факторов риска", часто сопровождаемых градациями относительной важности и подсвечиваемых красными или зелеными сигналами светофора. Эти документы имеют стандартную структуру и в лучшем случае слабо связаны с какой-либо бизнес-стратегией. Как правило, отчеты принимаются практически молча, а факт их получения протоколируется. Цель заключается не столько в том, чтобы гарантировать, что риски не материализуются, сколько в том, чтобы предоставить доказательства того, что риски были рассмотрены или, по крайней мере, описаны - доказательства, которые могут быть мобилизованы, если эти риски материализуются.

Лучший подход - попытаться определить небольшое количество рисков, которые могут серьезно нарушить эталонное повествование, и рассмотреть непредвиденные обстоятельства, которые могут быть использованы для их устранения. Если вмешается пакистанская армия, будут ли "морские котики" отстреливаться или ждать, пока президент договорится о политическом решении? (Адмирал Уильям Макрейвен, руководивший операцией, высказался за переговоры, но Обама его переубедил, опасаясь новых рисков, которые могут возникнуть, если еще одна группа американцев окажется в заложниках у иностранной державы). Если этот список существенных рисков невелик, то его длина ставит под вопрос само повествование о ссылке; но это требует суждения о существенности. В реальном мире список всего, что может пойти не так, каким бы незначительным и маловероятным он ни был, более или менее бесконечен.

 

Роберт Макнамара и его раскаяние

Готовность изменить свое мнение перед лицом новых доказательств - это хорошо. Но проблема заключается в том, чтобы определить, что является новым доказательством. Убеждение, что монета честная и что вероятность выпадения головы и решки одинакова, ставится под сомнение последовательностью одних голов. Можно вычислить вероятность того, что произойдет определенная последовательность. Но война во Вьетнаме не была тысячным повторением игры.

Роберт Макнамара был одним из "детей-чудаков", молодых людей, которые стали пионерами в области управления числовыми операциями и преобразовали военную логистику во время Второй мировой войны. В 1946 году Генри Форд-младший, только что получивший контроль над компанией Ford Motors от своего отца, осознал необходимость привлечения свежих талантов и нанял "детей-вихрей" в полном составе. Макнамара, применяя методы операционного менеджмента, быстро продвинулся по службе и стал президентом компании. В 1961 году Джон Кеннеди назначил его министром обороны - они были одного возраста - и Макнамара продолжал служить при президенте Джонсоне до 1968 года. Он сыграл важную роль в принятии решения об установлении морской блокады вместо авиаудара по Кубе.

Но, одержимый данными, он быстро принимал решения, почти не обсуждая их со стороны. Его главной задачей на посту министра обороны был Вьетнам, и он был самым влиятельным голосом в американской политике после президента. В 1962 году Макнамара сказал одному репортеру: "Все количественные измерения, которые у нас есть, показывают, что мы побеждаем". По мере эскалации войны во Вьетнаме Макнамара был главной опорой этой политики, направленной на достижение военного успеха. Но к 1966 году он начал сомневаться в способности Америки навязать военное решение. В меморандуме, который Макнамара направил президенту Джонсону в мае 1967 года, он писал: "Война во Вьетнаме приобретает собственный импульс, который необходимо остановить". В 1968 году, незадолго до ухода с поста президента, чтобы занять должность во Всемирном банке, он в частном порядке говорил о "сокрушительной бесполезности" бомбардировок.

Интересен вопрос, почему один из самых умных людей, когда-либо работавших в администрации США, позволил втянуть себя в одну из худших политических катастроф в истории США. Историк Макс Гастингс задается вопросом, почему в администрации было так мало дебатов и споров. Макнамара, давно находящийся в отставке, заметил, что президент Джонсон не поощрял "полные и открытые дебаты по вопросам, которые так резко и четко разделяли его самых высокопоставленных советников". Но в 1968 году дебаты взорвались публично, и Джонсон был изгнан с поста президента. Размышляя о фиаско во Вьетнаме, Макнамара написал в своих мемуарах, что главной причиной этого было то, что "снова и снова ... мы не решали фундаментальные вопросы; наша неспособность определить их не была признана; и глубоко укоренившиеся разногласия среди советников президента о том, как действовать, не были ни выявлены, ни разрешены". Администрация Джонсона приняла нарратив о Вьетнаме без подлинного расследования происходящего и сопротивлялась любому вызову преобладающему нарративу. В своей попытке свести конфликт к количественной оценке соответствующих запасов боеприпасов и числа трупов - арифметике обычной войны - Макнамара не смог задать более глубокие вопросы о природе и мотивации противника, другими словами, "Что здесь происходит?". Извлекла ли Америка уроки из своего опыта во Вьетнаме? В 2003 году Соединенные Штаты вторглись в Ирак.

 

Часть

IV

. Экономика и неопределенность

 

Глава 17. Мир финансов

 

Милетский, греческий философ, сделал важные открытия в геометрии и тщательные наблюдения за частотой природных явлений. Его предсказание солнечного затмения в 585 году до н.э. было описано Айзеком Азимовым как "рождение науки". Фалес также использовал свои научные знания, чтобы предвидеть особенно обильный урожай