Структурированные аналитические методы для анализа разведданных - Richards J. Heuer Jr.

по изучению разведки, 1999; переиздано Pherson Associates, LLC, 2007), 155.

13. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 75-76.

14. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 77-78.

15. Это определение взято из журнала Red Team Journal, http://redteamjournal.com .

16. Целевая группа Совета по оборонной науке, "Роль и статус деятельности "красных групп" Министерства обороны" (Вашингтон, округ Колумбия: Офис заместителя министра обороны по закупкам, технологиям и логистике, сентябрь 2003 г.).

17. Кестен С. Green, J. Scott Armstrong, and Andreas Graefe, "Methods to Elicit Forecasts from Groups: Delphi and Prediction Markets Compared", Foresight: The International Journal of Applied Forecasting (Fall 2007), www.forecastingprinciples.com/paperpdf/Delphi-WPlatestV.pdf .

18. См. Real Time Delphi, www.realtimedelphi.org .

10.Управление конфликтами

 

Как уже говорилось в предыдущей главе , анализ вызовов часто приводит к выявлению и противостоянию противоположных точек зрения. В этом, в конце концов, и состоит цель анализа вызовов. Однако в связи с этим возникают два важных вопроса. Во-первых, как управлять противостоянием, чтобы оно стало опытом обучения, а не битвой между решительно настроенными противниками? Во-вторых, при анализе любой темы с высокой степенью неопределенности как решить, является ли одна из точек зрения ошибочной или обе точки зрения имеют свои достоинства и должны быть обсуждены в аналитическом отчете? В этой главе предлагается концептуальная схема и несколько полезных техник для решения аналитических конфликтов.

В широко распространенной статье в Harvard Business Review подчеркивается, что улучшить сотрудничество между организациями или организационными подразделениями, имеющими различные интересы, можно только путем принятия и активного управления неизбежными и желательными конфликтами между этими подразделениями:

Разногласия, вызванные различиями в перспективах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности... на самом деле порождают большую часть ценности, которую может принести сотрудничество через организационные границы. Столкновения между сторонами - это горнило, в котором вырабатываются творческие решения. . . . Поэтому вместо того, чтобы пытаться просто уменьшить количество разногласий, руководители высшего звена должны принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы управления им.1

Наиболее распространенные процедуры преодоления разногласий заключаются в принуждении к консенсусу, сглаживании разногласий или, как в американском разведывательном сообществе , в добавлении к оценке сноски с особым мнением. Мы считаем эти методы в лучшем случае неоптимальными и надеемся, что они станут все более редкими по мере того, как наши различные аналитические сообщества будут развивать сотрудничество на ранних этапах аналитического процесса, а не терпеть обязательную координацию в конце процесса, когда все стороны уже заняли свои позиции. Одно из главных преимуществ использования структурированных аналитических методов для внутриведомственного и межведомственного сотрудничества заключается в том, что эти методы позволяют выявить разногласия в самом начале аналитического процесса. Это дает время если не решить, то хотя бы понять разногласия на рабочем уровне до того, как к ним подключится руководство.

То, как человек относится к противоречивым аналитическим оценкам или прогнозам, отчасти зависит от его ожиданий относительно того, чего можно достичь. Марк Ловенталь убедительно пишет о необходимости пересмотреть свои ожидания относительно того, чего может достичь разведывательный анализ2 .2 Более чем в любой другой дисциплине, аналитики разведки обычно работают с неполными, неоднозначными и потенциально обманчивыми данными. В сочетании с тем фактом, что аналитики разведки стремятся понять человеческое поведение, которое зачастую трудно предсказать даже в нашей собственной культуре, не стоит удивляться тому, что анализ разведданных иногда оказывается "неправильным". Принятие основного принципа, согласно которому для аналитиков разведки нормально быть неопределенными, поскольку они имеют дело с неопределенными вопросами, помогает создать основу для надлежащего управления конфликтующими мнениями. В некоторых случаях одна позиция будет опровергнута и отвергнута. В других случаях две или более позиций могут быть разумными оценками или предположениями, причем одна из них обычно более вероятна, чем другие. В таких случаях конфликт смягчается, если признать, что каждая позиция имеет определенную ценность, поскольку охватывает весь спектр вариантов.

В предыдущей главе мы отметили, что оценка, которую правильно называть "вероятной", имеет вероятность ошибиться примерно один к четырем. Это имеет четкие последствия для соответствующих действий, когда аналитики придерживаются противоречивых мнений. Если анализ соответствует строгим стандартам, а противоречивые мнения все равно остаются, то для лиц, принимающих решения, лучше всего подойдет аналитический продукт, который напрямую связан с неопределенностью, а не минимизирует или подавляет ее. Чем больше неопределенность, тем целесообразнее использовать продукт, в котором обсуждается наиболее вероятная оценка или расчет и приводится одна или несколько альтернативных возможностей. При оценке степени неопределенности необходимо учитывать следующие факторы:

Оценка будущего, как правило, содержит больше неопределенности, чем оценка прошлого или текущего события.

Загадки, на которые невозможно найти ответ, гораздо более неопределенны, чем головоломки, на которые ответ существует, если только его найти.3

Чем больше предположений сделано, тем больше неопределенность. Особенно важны предположения о намерениях или возможностях, а также о том, изменились они или нет.

Анализ человеческого поведения или принятия решений гораздо более неопределенный, чем анализ технических данных.

Поведение сложной динамической системы более неопределенно, чем поведение простой системы. Чем больше переменных и заинтересованных сторон вовлечено в систему, тем сложнее предугадать, что может произойти.

Если принято решение перейти к обсуждению альтернативных оценок, следующим шагом может стать подготовка одного из следующих материалов:

Сравнительный анализ противоположных мнений в одном отчете. При этом аналитики должны определить источники и причины неопределенности (например, допущения, неясности, пробелы в знаниях), рассмотреть последствия альтернативных оценок или расчетов, определить, что потребуется для устранения неопределенности, и предложить показатели для будущего мониторинга, которые могут обеспечить раннее предупреждение о том, какая из альтернатив является правильной.

Анализ альтернативных сценариев, как описано в главе 6 .

Анализ "Что если? Анализ "Что если?" или анализ "Высокое воздействие/низкая вероятность", как описано в , глава 9 .

Отчет, который четко обозначен как "второе мнение".

ОБЗОР МЕТОДИК

По сути, состязательное сотрудничество - это соглашение между противоборствующими сторонами о том, как они будут работать вместе, чтобы разрешить свои разногласия, лучше понять причины разногласий или подготовить совместный документ для объяснения этих разногласий. Описаны шесть подходов к реализации состязательного сотрудничества.

Структурированные дебаты - это запланированное обсуждение противоположных точек зрения по определенному вопросу перед "жюри