Психологи тоже шутят - Андрей Юревич

Но все сказанное звучит очень просто и тривиально в сравнении с манипулированием повесткой дня, представляющим собой истинное и тончайшее искусство, понятное лишь посвященному. Умелый начальник не тупо придерживается этой повестки, а всегда производит в ней какие-либо перестановки, обрезает обсуждение одних вопросов, удлиняет обсуждение других, кому-то дает слово, кому-то нет, заявив: «ну и хватит об этом», и производит массу других незаметных непосвященному взгляду действий. Смысл этих действий проистекает из того, что присутствующих на любом заседании надо не просто выслушивать, ими надо управлять, что в современных условиях приходится делать, соблюдая определенные и не всегда выгодные для начальника правила игры, а, главное, видимость демократии, предполагающей, что каждый имеет право что-то сказать, чего нельзя допустить ни в коем случае. В общем все это нейтрализация демократии демократическими средствами, выражающая самую суть современной цивилизации.

Приведем такой очень типичный пример. Некий вопрос крайне неудобен проводящему заседание начальнику, и он чувствует, что его оппоненты не пойдут на компромиссы, сплочены и хорошо подготовились. Каким пунктом в повестке дня этот вопрос следует поставить и каким обсудить? Грамотный начальник включит его в повестку дня одним из первых, а обсудит последним. Он будет отодвигать этот вопрос все дальше и дальше, под различными предлогами оттесняя другими вопросами. Смысл состоит в том, чтобы оппоненты «перегорели», утратили свой первоначальный задор и боевую мощь, и все остальные либо разошлись, либо устали настолько, что уже не понимали бы значение происходящего. В таком состоянии оппозиция как выдохшееся пиво, вся прочая аудитория как вата, выливание же пива на вату ее не воспламеняет, и на этом фоне начальник может продавить любое решение, особенно если будет делать упор на то, что все устали и пора расходиться.

Еще одно очень важное и нетривиальное качество настоящего начальника умение установить словесный контроль над вещами. Поскольку даже смышленому читателю, наверняка, не ясно, что имеется в виду, здесь нужно сделать разъяснение. Дело в том, что типовой начальник контролирует, да и то не всегда, подчиненных ему людей, но не происходящие события. Окружающий начальника и его подчиненных мир ему не подчинен, выходит за пределы его контроля, а подчиненные ожидают от него, чтобы он этот мир контролировал. В принципе он может обратиться за помощью к более высокому начальнику, у которого более широкий радиус контроля, а потом и к еще более высокому. Но этим приемом не следует злоупотреблять, поскольку большие начальники не любят, когда их слишком часто просят о помощи, а для любого начальника мнение о нем больших начальников, как уже было сказано, гораздо важнее, чем мнение подчиненных.

Выход из данной ситуации только один создавать у подчиненных, а иногда и у вышестоящих начальников, иллюзию, будто ты все контролируешь, на самом деле не контролируя ничего. Для этого существуют методы словесного контроля. Если какая-либо неприятная ситуация не поддается исправлению, надо говорить: «мы это обсуждаем», «мы принимаем меры», «в ближайшее время мы примем решение по этому вопросу» и т. д. Все это создает иллюзию, будто ситуация находится под контролем, и обеспокоенные ею успокаиваются. Важно лишь каждый раз говорить какие-нибудь новые слова, чтобы они не подумали, будто проблему просто забалтывают.

Очень эффективным средством словесного контроля служит переопределение нежелательных ситуаций. Редких высот в этом деле достигли наши прежние советские идеологи, которые с помощью нехитрых определений типа «трудности роста», «происки империализма», «их нравы», умело истолковывали в нашу пользу отсутствие предметов первой необходимости в наших магазинах и их изобилие на Западе. Однако и наши нынешние начальники, прошедшие советскую школу, не забыли ее азы, и большинство из них искусно меняет смысл простых вещей с помощью не менее простых переопределений.

Для умеренно постигших такую науку, как социальная психология, и представляющих себе, что такое каузальная атрибуция, отметим, что опытный начальник должен владеть и этим жанром. Для него характерна особая асимметрия каузальной атрибуции, выражающаяся в различном объяснении происходящего его собственному начальству и подчиненным.

Так, если возглавляемая начальником организация преуспевает, более высокому начальству это преуспевание следует объяснять чутким руководством со стороны самого более высокого начальства. Например, если его вызывает Великочинов и говорит: «молодец, Вася, в этом квартале ваши показатели улучшились», он должен ответить: «так это благодаря Вам, Великочин Великочинович, Вы нам так здорово помогли!» Подчиненным же некоторое приятное для них событие, скажем, повышение заплаты, опытный начальник объясняет своими личными заслугами — например, тем, что он сумел где-нибудь раздобыть необходимые для этого средства. Если же он объяснит это какой-либо внешней причиной, например, доброй волей более высокого начальства, то не извлечет из благоприятного события личных дивидендов.

Неприятные же события, напротив, более высокому начальству следует преподносить как следствие нерадивости подчиненных, а подчиненным как проявление тупости и других нехороших качеств этого более высокого начальства. Если начальника разносит его собственный начальник, он объясняет свои просчеты недостатками подчиненных, а если для его подчиненных наступают трудные времена, он объясняет им ситуацию тупостью или злой волей более высокого начальства.

Из уважения к читателю мы не будем утомлять его перечислением других более тривиальных отличительных качеств начальников. Ясно, что начальник должен выглядеть объективным, бесстрастным, поскольку окружающие принимают бесстрастность за объективность, сдерживать одни эмоции, чтобы не наговорить лишнего, и искусственно форсировать другие, чтобы выглядеть праведным человеком, быть гибким со своим начальством и твердым с подчиненными, отвечать местным условиям, например, ладить с криминальным миром, если он живет в современной России, быть в меру публичным (не путать с публичностью как со склонностью к частому посещению пивных), т. е. время от времени напоминать о своей значительности выступлениями в газетах, по телевидению и т. п. (Это качество, впрочем, по-настоящему необходимо лишь для больших начальников, а в малых может даже раздражать). Ясно, что все необходимые, а, тем более, просто полезные для начальников качества также неисчислимы, как и типы начальников, и мы снова подчеркнем, что нисколько не претендуем на их сколь-либо полное описание. Но прежде, чем закруглиться и с этим сюжетом, отметим еще раз, что он имеет огромное практическое значение, и если кто-то, прочитав эти сроки, тут же начнет развивать в себе соответствующие качества, значит, они написаны не зря.

Снятиология это раздел начальникологии, изучающий, как и за что снимают начальников.

Один из главных законов снятиологии, установленный ею эмпирическим путем, состоит в том, что начальников снимают не за их профессиональную неэффективность, и вообще между мерой профессиональной эффективности начальников и тем, снимают их или нет, нет никакой корреляции. Поэтому формулировка «снят за профессиональную непригодность», иногда используемая при снятии начальников, представляет собой ничто иное, как дань иллюзии, будто начальников снимают за их профессиональные промахи. Да и вообще, строго говоря, профессионально непригоден любой начальник, поскольку, становясь начальником, он перестает быть профессионалом, даже если и был им когда-то. Но одних начальников снимают, а других нет, и профессиональная непригодность в этом деле ничего не объясняет.

Так за что же снимают начальников? Самый банальный ответ на этот сакраментальный вопрос таков: их снимают за то, что они не угодили вышестоящим начальником. Это, конечно, верно, но подобный ответ не закрывает, а открывает изучение проблемы, порождая следующий вопрос: чем начальники могут не угодить своим собственным начальникам? Нетривиальность данного вопроса обусловлена хотя бы тем, что, как отмечалось выше, любой начальник это Двуликий Янус и к своему собственному начальству всегда повернут своей наиболее выгодной стороной, в которой ему, вышестоящему начальству, все вроде бы должно нравиться, а если бы не нравилось, то его не назначили бы начальником.

Первый вариант разрешения обозначенного парадокса можно вывести чисто дедуктивным путем, предположив, что начальников снимают, когда меняется их вышестоящее начальство. Новое начальство всегда норовит умостить все ключевые должности своими людьми и ради того, чтобы укрепить свои позиции, и для того, чтобы куда-то пристроить своих людей (родственников). В результате любого начальника могут снять просто для того, чтобы освободить его место.