Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Адизес

Конфликт необходим и неизбежен. Организация, в которой не бывает конфликтов, – это кладбище. Брак, где нет конфликтов, умер, умирает или умрет в ближайшем будущем. Общество, в котором конфликты запрещены законом, например коммунистический режим, заходит в тупик и оказывается неспособным к изменениям.

Лидер должен оказывать и вызывать доверие и уважение; его задача – создать условия, в которых конфликт служит средством обучения и носит конструктивный, а не деструктивный характер. Для этого лидер должен быть хорошим (I) и уметь объединять своих сторонников.

И наконец, он должен быть терпеливым и толерантным в конфликтах, неизбежных между коллегами, которые сильны в разных областях и придерживаются разных стилей. Лидер должен уметь обуздать конфликт, и этот процесс требует от него огромных усилий. Для меня хороший менеджмент – это не знание финансовой теории, не умение разбираться в финансовых отчетах и не навыки стратегического планирования. Хороший менеджмент – это усилия, которые вы готовы приложить, работая с другими людьми. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем они напряженнее.

Я часто шучу, что хорошего лидера можно узнать по шрамам на языке – ведь ему частенько приходится прикусывать язык. Он должен знать, что сказать, не говорить лишнего и не раздражаться из-за невозможности высказать свои вполне уместные соображения.

Единство взглядов и ценностей

Задумайтесь о браке. Крепкий семейный союз позволяет детям вырасти здоровыми и полноценными людьми. Но какой брак считается хорошим?

В благополучной семье супруги придерживаются взаимодополняющих стилей. В доме царит атмосфера взаимного доверия и уважения, и неизбежные конфликты не носят деструктивного характера.

Каждый из супругов доверяет партнеру и уважает его. В семье существует четкая структура распределения домашних обязанностей. Каждый знает, что должен делать он, а что – партнер.

Достаточно ли этого? Нет. Почему? Вернемся на шаг назад. Что если супруги воспринимают брак по-разному? Один считает его открытым союзом, допускающим сексуальные связи на стороне, а другой – сторонник традиционных моногамных супружеских отношений. Это два взаимоисключающих подхода к браку. Что будет с таким союзом?

Ответ прост. Из него ничего не выйдет.

Чтобы команда работала сообща, ее члены должны иметь единые взгляды и ценности.

(Следует отметить, что единых взглядов и ценностей для успеха недостаточно. Многие компании, которые начали именно с этого, например Body Shop, в конечном счете разорялись, поскольку им недоставало правильной структуры и правильного процесса. Чтобы добиться успеха, нужны все четыре составляющие – структура, процесс, люди и единые взгляды и ценности.)

Ценности – это то, во что мы верим.

Взгляды – это представление о желаемом с учетом ожидаемого: куда мы намерены двигаться, принимая во внимание текущие реалии, и как далеко рассчитываем добраться за время, которым располагаем? Первый пункт этого конструкта (желание) – сфера компетенции (E), а второй (разумные ожидания) – епархия (A).

Представить облик компании

Как сформировать взгляды и определить ценности компании?

Мы учим этому в Институте Адизеса. Курс обучения, в ходе которого используются руководства с детальным описанием методологии, продолжается около шести дней.

Ниже даны некоторые рекомендации на этот счет.

Определить границы рынка сбыта продукта

Когда я преподавал в университете, студенты нередко обращались ко мне за советом при выборе специальности. Я заметил, что молодые люди, которые знали, что они собой представляют, уже пришли к конкретным выводам о том, чем хотят заняться. Те же, кто представлял свои личностные особенности смутно, определяли свое предназначение менее уверенно.

Таким образом, нужно начать с пункта «познай самого себя». Именно этот пункт возглавлял мой список качеств, отличающих лидера.

Как познать самого себя? Давайте вернемся к функционалистскому взгляду, или точке зрения (P). Вы – это то, что вы делаете для других людей. Точка. Чтобы понять, что вы собой представляете, задумайтесь, что вы делаете для других.

Как «познает себя» организация? Здесь тоже нужно начинать с (P) – функции. Организация – это то, что она делает для других.

А значит, нужно уяснить следующее:

Кто наши клиенты и чего они хотят?

Какие их потребности мы удовлетворяем?

Какие остаются неудовлетворенными?

Это позволит вам определить континуум.

Теперь задайте следующий вопрос: каковы наши ключевые возможности – что мы умеем делать?

Теперь совместим эти два континуума следующим образом:

На рисунке вы видите четыре зоны. Зона 1 – это потребности клиентов, которые мы можем удовлетворить и удовлетворяем. Зона 2 – потребности клиентов, которые мы не удовлетворяем или удовлетворяем в недостаточной мере. Зона 3 – это наши возможности, потенциал которых не реализован. Зона 4 – сфера неизведанного: это потребности клиентов, о которых мы не знаем или которые не имеем возможности удовлетворять.

Молодая организация полностью попадает в зону 1. По мере того как она растет, расширяются зоны 2 и 3: у клиентов формируются потребности, которые компания не удовлетворяет, а у компании появляются неиспользованные возможности.

Когда компания стареет и становится бюрократической, она постепенно теряет рынок, и зона 1 сокращается. (Если у стареющей компании появляются конкуренты, поначалу они не посягают на зону 1, а первым делом внедряются в зоны 2 и 3. Закрепившись в этих сферах бизнеса, они используют их в качестве плацдарма для наступления на зону 1.)

Теперь можно ответить на вопрос «кто мы такие?». Мы – это то, что мы делаем (зона 1), что мы должны делать (зона 2) и что мы можем делать, если захотим (зона 3).

Вот что стоит за понятием «границы рынка сбыта продукта». Это понятие применимо не только к бизнесу, но и к организациям некоммерческой сферы, у которых свои клиенты и свои возможности.

Процесс выработки стратегической концепции

Следующий шаг – нанести на эту схему все виды деятельности компании. В зону 1 попадут те из них, за счет которых мы удовлетворяем текущие потребности клиентов, в зону 2 – отсутствующие, в зону 3 – те, для которых мы пока не нашли рынка сбыта, и в зону 4 – те, что нам неизвестны. Выполнив это упражнение, организация, которая находится на стадии «давай-давай» своего жизненного цикла, обнаружит, что ее деятельность, инвестиции и совместные предприятия охватывают практически всю схему, – в том числе зону 4! Организация, которая превращается в бюрократическую, увидит, что ее регулярный рынок (зона 1) очень мал. Таким образом, данная часть процесса может использоваться как инструмент диагностики.