Сам себе MBA. (Самообразование на 100% ) - Джош Кауфман

«Обучавшегося» отводили в соседнюю комнату, привязывали к креслу и присоединяли к нему электроды. Участнику теста отводилась роль «учителя»: он должен был задавать ученику вопросы. Если тот отвечал неправильно, «учитель» нажимал на кнопку, и «ученик» получал удар электрическим током. На самом деле никакого тока не было, однако актер кричал, плакал и умолял прекратить пытку. Каждые несколько минут «ученый» приказывал учителю повысить уровень электрического напряжения. Суть эксперимента состояла в том, чтобы понять, насколько долго участники эксперимента будут следовать приказам ученых, прежде чем откажутся от дальнейшего участия.

Результаты оказались крайне удручающими: 80 % участников не обращали внимания на мольбы ученика и повышали уровень напряжения, причем 65 % повысили напряжение до уровня 450 вольт (на приборной панели было четко указано, что этот уровень приводит к смерти человека). В ходе всего эксперимента участники испытывали большой дискомфорт и неуверенность в правильности своих действий, однако ученые приказывали им продолжать — и они подчинялись.

Образ авторитета обладает уникальной силой и убедительностью. По наущению авторитета люди способны совершать поступки, которые в иных случаях считают предосудительными или неуместными. Именно эта особенность лежит в основе множества скандалов с участием знаменитых и влиятельных людей.

Если вы выступаете в роли авторитета, ваша позиция окажет сильное влияние на то, как с вами взаимодействуют другие люди. Вы можете высказывать лишь свое мнение, однако подчиненные будут интерпретировать его как истину или приказ. В результате они начнут фильтровать передаваемую вам информацию: будут говорить то, что вам приятно слышать, а не то, что вам необходимо знать. Такая фильтрация часто приводит к тому, что авторитеты оказываются «внутри пузыря»: комбинация авторитета и предвзятости подтверждения не позволяет им получить информацию, противоречащую их точке зрения. Как правило, авторитету сложно выбраться из этого тупика, так как он боится утратить чрезмерное самоуважение.

Высокая репутация в определенных областях способна усилить преимущества авторитета. Уважая ваши знания и опыт, люди с большей охотой станут делать то, что вы предлагаете. Иными словами, демонстрация своего опыта и укрепление репутации могут сыграть вам на руку: они повышают степень вашего влияния. Если вы будете сознательно работать над созданием авторитета в своей области, ваше предложение станут принимать с большей охотой.

Обязательство и последовательность

Бездумное следование за другими — удел скорбных умом.

Однажды моей жене позвонили представители университета, в котором мы с ней учились, и попросили о пожертвовании, причем сделали это достаточно хитро. Они спросили, готова ли она «пожертвовать деньги университету в будущем». Недолго думая, Келси ответила утвердительно и тут же забыла о звонке.

Вскоре после того как мы переехали из Нью-Йорка в Колорадо, в нашем почтовом ящике появился составленный по всем официальным правилам «счет» от университета. В нем было написано: «Вы можете оплатить свое обязательство на 150 долларов с помощью чека и отправить его в прилагаемом здесь конверте».

На тот момент у нас было мало денег: мы платили за переезд, покупали машину и мебель, — однако Келси все равно отправила свой чек. В конце концов, она же обещала, правда?

Никто не хочет считаться «клятвопреступником». На протяжении многих веков обязательство считалось важным способом удержания нескольких групп людей вместе. Нарушение обещания часто оказывает негативное влияние на социальный статус и репутацию, поэтому большинство людей прилагают огромные усилия, чтобы действовать последовательно — в соответствии со своим прежним статусом и обещаниями.

Одна из моих любимых историй на эту тему была описана Майклом Мастерсоном2. Во время своего путешествия по Индии Мастерсон зашел в магазин купца, торговавшего коврами, — с немалой степенью скептицизма и абсолютно без какого-либо желания сделать покупку.

Купец оказался великолепным продавцом и применил в отношении клиента сразу две стратегии. Чтобы сломать скептицизм Мастерсона, понравиться ему и заслужить его доверие, он стал рассказывать истории (повествование) о прошлых продажах. Он умело использовал принцип обязательства: стоило Мастерсону просто бросить взгляд на какое-либо изделие, купец заставлял своих работников снимать тяжелый ковер со стены для более внимательного изучения. Было понятно, что работники из кожи вон лезут, чтобы услужить клиенту. Проявив достаточно формальный интерес к некоторым коврам, Мастерсон спровоцировал активные действия, причем сразу нескольких людей.

Время шло, и Мастерсону было все сложнее представить себе, как он выйдет из лавки, не купив ковра, — ведь он фактически отнял у купца немало времени, а кроме того, на удовлетворение его интереса уже работало несколько человек. Следуя правилам хорошего тона, он должен был ответить взаимностью, а не просто сказать «нет».

В конце концов он купил ковер за 8200 долларов и ушел домой счастливым.

Продавцов часто учат пускаться на всякие хитрости, чтобы клиент как можно чаще говорил слово «да». «Просунув ногу в дверную щель», они увеличивают вероятность того, что потенциальный покупатель будет действовать в их интересах.

Вот почему в телемаркетинге или процессе сбора подписей так часто звучат вопросы типа «волнует ли вас вопрос безопасности детей?» или «считаете ли вы необходимым думать о защите окружающей среды?» Большинство людей действительно считают эти вопросы важными, поэтому отвечают автоматически и не задумываясь. Но как только вы признали, что данная проблема для вас важна, взять свои слова обратно на следующем витке разговора будет сложно, так как это войдет в противоречие с вашими предыдущими заявлениями.

Искажение, вызванное стимулированием

Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок обеспечивается непониманием этого.

Если вы работаете с агентами по недвижимости или ипотечными брокерами, то знайте: эти люди в первую очередь заинтересованы в том, чтобы убедить вас купить дом. Таким образом, даже если для вас более выгодным вариантом могла бы стать аренда, большинство агентов не скажут вам об этом3.

Искажение, вызванное стимулированием, объясняет, почему люди, в чем-то заинтересованные, будут подталкивать вас в направлении своего интереса. Мы уже немного коснулись этой идеи в разговоре о буферах. Если вы работаете с агентом, получающим комиссионные, то он вряд ли наступит на горло собственной песне и честно скажет вам, что та или иная покупка не в ваших интересах. Как говорят, не спрашивайте парикмахера, пора ли вам стричься.

Стимулы автоматически влияют на действия, от которых зависит вознаграждение того или иного человека. Соответственно, изменение стимулов может привести к изменениям в поведении.

В своей книге Knack («Ловкость») Норм Бродски и бóБерлингэм описывают следующий пример. Большинство компаний платят своим менеджерам процент с продаж. Такая система вознаграждения побуждает продавцов заключать как можно больше сделок, при этом они могут быть неприбыльными или противоречащими долгосрочным интересам компании. Изменив систему вознаграждения (фиксированная зарплата и щедрые бонусы, основанные на достижении долгосрочных результатов), Бродски и Берлингэм вынудили продавцов сконцентрироваться на заключении прибыльных сделок.

Иногда стимулы приводят к формированию ненамеренных эффектов второго порядка. Понятие «опциона на акции» появилось вследствие теории о том, что руководители, заинтересованные в росте курса акций, будут делать все возможное для обеспечения этого роста, что вполне соответствует интересам акционеров. Это справедливо, однако лишь отчасти: реальный интерес таких руководителей состоит в том, чтобы повышать курс акций лишь до того момента, когда они захотят их продать. После продажи своих опционов они перестают беспокоиться о курсе акций — иными словами, реализуют политику, преследующую краткосрочные результаты в ущерб долгосрочной стабильности.

Стимулы — достаточно коварная вещь, потому что они неминуемо взаимодействуют с нашими системами контроля восприятия. К примеру, бонусы или карьерное повышение могут привести к неожиданному результату: сотрудник перестает делать именно то, что позволило ему получить награду.