Сам себе MBA. (Самообразование на 100% ) - Джош Кауфман

Любой руководитель, занимающийся микроменеджментом, неминуемо окажется по уши в заботах. Следует помнить, что люди не способны к масштабированию. Чем больше сотрудников в компании, тем больше должен сделать руководитель, чтобы все работало как надо. Микроменеджмент напрягает, когда у вас десятки сотрудников. Но если их сотни, он превращается в кошмар.

Гораздо лучшим методом поручения другим той или иной задачи является так называемое намерение командира: каждый раз, давая задание человеку, объясняйте ему, почему оно должно быть выполнено. Чем лучше сотрудник понимает цель, стоящую за вашими действиями, тем лучше он сможет отреагировать в случае изменения ситуации.

Понятие «намерение командира» действительно появилось в условиях военных действий. Если бы военачальник отдавал своим подчиненным детальные приказы о том, как именно следует захватывать тот или иной объект, то им пришлось бы возвращаться к нему за новыми приказами при любом изменении обстановки. Согласитесь, не самый эффективный метод на поле боя… Если же начальник делится с подчиненным общими стратегическими соображениями, а также поясняет, почему захват определенного холма важен для общей победы, подчиненный сможет использовать свои знания о цели и текущие оперативные данные для того, чтобы действовать в зависимости от обстановки.

Намерение командира позволяет снижать коммуникационные издержки. Рассказывая о намерениях, связанных с определенным планом, лидер делает постоянное общение менее важным для успеха всей команды.

Рассказывая о намерениях, связанных с вашими планами, вы даете людям возможность действовать самостоятельно и шанс справиться со всеми непредвиденными изменениями.

Апатия постороннего

Ответственность связана с действиями конкретного человека. Если за одно и то же решение отвечают два человека, это значит, что ответственности не несет никто.

В детстве я был бойскаутом. Обычно скаутов учат оказывать первую помощь при несчастных случаях.

Помимо специальных навыков, я вынес из этого обучения две полезные идеи:

1) всегда делать шаг вперед и брать на себя личную ответственность, пока тебя не сменят более опытные профессионалы;

2) всегда отдавать прямые команды или обращаться с прямыми просьбами к одному конкретному человеку в конкретный момент времени.

Предположим, вы заняты покупками в магазине и человеку рядом с вами вдруг становится плохо. Если вы крикнете: «Эй, кто-нибудь, позвоните в скорую помощь!» — скорее всего, этого никто не сделает; когда много людей вокруг, каждый из них предположит: «Наверное, кто-нибудь уже позвонил». Гораздо эффективнее выделить в толпе одного человека, установить с ним зрительный контакт и очень четко сказать: «ВЫ — ЗВОНИТЕ В СКОРУЮ ПОМОЩЬ!» Будьте уверены: человек сразу же это сделает.

Апатия постороннего представляет собой обратную связь между количеством людей, способных совершить какое-то действие, и количеством людей, действительно его совершающих. Чем больше людей находится в толпе, тем меньшую ответственность испытывает в этой ситуации каждый ее участник.

Убийство в 1964 году Китти Дженовезе и инцидент, случившийся в 2009 году с Петру Бырлэдяну[63], — это наполненные драматизмом и известные многим примеры апатии постороннего. В обоих случаях жертвы были атакованы на глазах большого количества свидетелей, однако никто не пришел им на помощь. И если в случае с Дженовезе относительно количества свидетелей есть определенные разногласия, то в случае с Бырлэдяну все было заснято на видео. Пока Бырлэдяну в метро истекал кровью от огнестрельного ранения, большинство людей, видевших, что именно происходит, просто проходили мимо.

Именно апатия постороннего поясняет низкую эффективность работы комитетов. Если вам доводилось работать с группой людей, не имеющих власти друг над другом, то вы знаете, о чем я говорю. До тех пор пока один человек не сделает шаг вперед и не возьмет на себя личную ответственность за происходящее, комитет может годами обсуждать те или иные возможные действия, нисколько не стремясь к их осуществлению. Каждый член комитета предполагает, что над решением задачи работает кто-то другой.

Лучший способ избежать апатии постороннего в области управления проектами состоит в том, чтобы убедиться, что у каждой задачи есть один ответственный за реализацию, а также четкие сроки выполнения. До тех пор пока каждый член команды не поймет, за что он отвечает и когда именно задание должно быть выполнено, дело не сдвинется с мертвой точки.

Всегда поручайте выполнение задачи единственному ответственному лицу и четко определяйте сроки. Только в этом случае люди будут отвечать за своевременное выполнение задания.

Ошибки планирования

Закон Хофштадтера: любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера.

Люди последовательно и постоянно допускают ошибки при планировании. Как ни печально, но любой план, пусть даже созданный самым умным и опытным руководителем или менеджером проекта, будет до ужаса ошибочным.

Как отмечают Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в своей книге Rework[64], «планирование — это гадание». Причина, по которой большинству оно так плохо удается, заключается в том, что мы не всеведущи: непредвиденные события или обстоятельства могут оказать огромное влияние даже на самые детальные планы. Создавая планы, мы делаем предположения и используем интерпретацию для заполнения белых пятен, при этом умело пряча неприятную для нас реальность за официальным языком и красиво нарисованными графиками.

Люди склонны постоянно недооценивать время, затрачиваемое на работу Чем сложнее проект, тем больше связей в нем имеется. А чем больше связей, тем больше вероятность, что что-то когда-то пойдет не так.

Мы естественным образом склонны представлять себе сценарий, согласно которому все будет, как говорится, путем, и в результате обычно недооцениваем вероятность наступления негативных событий, способных спутать все карты. Крайне редко можно встретить план, в котором есть строчка: «Менеджер проекта заболевает мононуклеозом — прекращение работы на месяц».

В большинстве планов значительно недооценивают наличие и величину запаса ресурсов, необходимых для их точного выполнения. Если вы отвечаете за реализацию сложного проекта, вполне допустимо включать в него несколько месяцев запаса: неожиданные задержки, болезни, отпуска и множество других непредвиденных событий вполне могут привести к тому, что вам потребуется больше времени, чем ожидалось.

Проблема, однако, состоит в том, что обеспечить себе запас удается редко — порой это считается неприемлемым. Если вы показываете своему руководителю, клиенту или партнеру план, в котором указаны три месяца резервного времени, то, скорее всего, вам скажут: «Это недопустимо — нужно сделать все быстрее». Время вашего запаса вычеркивается, и план не выполняется в срок.

Неточность планов отнюдь не означает, что планированием вообще не стоит заниматься. Планы полезны не потому, что, составляя их, вы начинаете лучше понимать требования, зависимости и риски. Говоря бессмертными словами Дуайта Эйзенхауэра: «Никакая битва никогда не выигрывалась по плану, но битву невозможно выиграть без плана… Планы бесполезны, однако планирование бесценно».

Используйте планы, но не пытайтесь от них зависеть: если вы работаете максимально быстро и эффективно, то проект будет завершен при первой же возможности.

Рекомендации

Самый короткий путь к богатству — объяснить людям, что в их интересах помочь вам сделать состояние.

Представьте, что у вас сломался автомобиль. К кому вы обратитесь за помощью — к механику, другу ваших друзей, или к неизвестной компании из телефонного справочника?

При наличии выбора люди всегда предпочитают взаимодействовать с теми, кого они знают и к кому испытывают приятные чувства. Рекомендации упрощают процесс принятия решения в случае, когда вам приходится работать с незнакомыми ранее людьми.

Причина, по которой вы, скорее всего, обратитесь к механику, которого рекомендовал ваш друг, связана с тем, что вы знаете и уважаете своего друга, а он, в свою очередь, знает и уважает этого механика. Рекомендация позволяет перенести на третье лицо ощущение знакомства и расположения: вместо того чтобы рисковать и идти навстречу неизвестности, вы обращаетесь к другу.