Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее - Андрей Кузьмичев

Глосса о бизнес-модели

Что поначалу – с точки зрения бизнес-модели, классической западной – было неправильно, вело к высоким накладным расходам. Мы посмотрели штат конструкторский, импотентный такой; техническая дирекция – достаточно много народу с непонятными функциями, с тормозом, все, что ни скажешь – это не получается, этого нельзя делать, и мы хотели все это царство сохранить.

Потом решили пойти на снижение своей прибыли, потому что начали понимать тенденцию – это та социалка, которая хоть как-то привлекает хоть часть людей из региона, самого Сергиева Посада и ближайших окрестностей. Когда не было работы, они просто туда приходили питаться, когда не было возможности заплатить – им там оказывали минимальную помощь. Это было место, где люди выживали – как точка.

С точки зрения тех лет, 90-х годов, когда модели непрофильных активов уже были, для чего заводить дело – ради чего? Ради бизнеса, ради увеличения маржи. Можно было существенно сократить. Но мы поняли, что дальше останемся без работников. Собственно, так оно потом и получилось, только по другим причинам.

Второй проблемой стали кадры: причем как «синих воротничков», так и «белых». «Здесь практически сразу враждебное отношение к людям, которые пришли на них заработать для себя деньги, – вспоминает Сергей. – Совершенно однозначное восприятие: это те проклятые капиталисты, которые заставляют работать и наживаются на мне».

Глосса о кормлении

Мы несколько лет кормили машиностроительный завод в Загорске. На нем было основное производство. Мы кормили большой коллектив. Это было приятное ощущение: понимать, что люди кормятся за счет идеи и продукта.

Но самое интересное потом: они заявили – мы же производим, это же наш продукт!

Я говорю: «Подождите, идея наша, оснастка наша, вы выступаете в качестве производителя…»

– А вы продаете в два раза дороже!

– А вы посчитайте все издержки!

«Проклятые» капиталисты много времени проводили непосредственно в цехах. Сергей, например, в первые годы «приезжал в выходные дни и показывал, как делать покрытие». «Приезжал, ставил свою “Ауди” подальше, чтобы не видели. Шел туда, переодевался, становился с опылителем, – поясняет он. – Показывал, что не надо те места, которые закрыты, покрывать двойным слоем – экономить надо краску. Показывал, как делать распыление. Наш сотрудник ездил – там была сложная операция, круглая сварка, когда два колеса вращаются, – бачок сваривали. Ездил пайщик, показывал, как варить, я показывал, как красить, жена показывала, как окунать в стойкий лак, как регулировать зазоры… Мы как рабочие ездили – это был период передачи знаний. Говорили им: мы сейчас тебе привезем человека, который у нас подрабатывал на выходных пайщиком, он делал 50 штук в день.

– Не может быть!

Он показывал, как делать. Они его, конечно, тоже ненавидели».

Ненависть (Сергей более деликатен – «дискомфортные отношения») сложилась у Фалько с технарями. «Разработчики смотрели не то чтобы с завистью – с пренебрежением, но понимали, что деталь мы даем в виде рисунка – новую деталь, – а им надо чертеж», – вспоминает он. По его мнению, между москвичами и работниками завода «четкой плотной стеной стояли главный инженер и технические службы, которые старались даже на уровень начальников цехов не пускать».

Глосса о хозяине и работнике

У нас в самом ответственном сборочном цеху стояла женщина, бывшая комсомолка. Мы ее привечали, на начальников цехов выходили. Стимулировали – жена привозила духи. Пыталась загораться… Одна-две светлые личности. Полуприбитый спивающийся мастер, но задавленный доминантно олигофренными людьми, которые стояли на страже: все мое.

Эта стена – тот случай, когда отношения формальные, договорные между заводом и нами. Работник не смотрит на тебя как на хозяина – ты для него вообще никто.

Ничего не помогало наладить связи между трудом и капиталом, хотя ездили Фалько «на празднования – на годовщине завода рассказывали, как у нас все создавалось, что мы люди “вашей же крови”. Они нам: а сейчас же вы шикарно живете!»

Очередной проблемой стала утрата качества. «Всегда студентам говорю: учитесь на моих ошибках – раскручивая рекламу, думай о производстве и о качестве, – вспоминает Сергей. – Мы на этом и попались. Завод начал деньги клепать и халтурить, менять сплавы, менять металл, все начало прогорать. Пошли процессы».

Глосса о производительности

Я потом вспомнил, сколько в серии было: на заводе в Загорске 70 человек кормилось. Очень высокой производительности не добьешься, – надо было бы дорогое оборудование покупать. Куда людей девать? У нас на заводе была столовая, я американцев туда возил, профессоров из университета Миссури. Кормил кашей, салатом простым. На заводе был здравпункт, где зуб можно было залечить. Там же был приемный пункт ателье.

Фалько предлагал своих работников в управление контроля качества, но «попытки поставить нескольких человек в конечном итоге не получились. Мы почувствовали, что само производство отторгает, началось отделение – вы собственники, но без нас ничего не можете…» Даже когда взяли конструктора, процесс не пошел, хотя собственники «тащили инновации, придумывали, разрабатывали. У нас была вытягивающая функция. Наладили каналы закупок. У них чисто производственный участок».

Глосса о директоре

Я считаю, что директор завода – социально ориентированный – наверное, был неплох для своего времени, когда людям было действительно тяжело. Но затем эта социальная ориентированность не перешла в инновационность. Завод мы не смогли вывести на инновационность, чтобы оторваться от конкурентов. Что было главное – качество и обновление модели! Я привозил модели из Австрии, из Чехии и так далее. Варианты и модификации, которые проще даже были! Красивую линейку можно было сделать. Дизайн хороший. Покрытие было более-менее. Советская экономия – порошок подешевле. В конечном итоге конкуренты это видели и покупали чуть дороже порошок импортный. Технологию мы сделали в Бауманском на одной из кафедр – напыление, выбор температур… Наши сотрудники из Бауманского приезжали налаживать поначалу. Сюда они приезжали. Мы им оснастку свою передали. Показывали, как можно проще делать: не надо стыдиться делать вручную то, что не надо делать на штампах дорогих. Мы показали технологический предел, все тонкости сборки. Люди не понимали, какой люфт надо делать, они убирали люфты и получался дым.

Что такое люфты, знает не только инженер, но и рабочий. И что такое качество, знают все, включая покупателей. И качество стало главным, когда фирма Фалько оказалась «между серийным и крупносерийным выпуском продукции». Задним числом Сергей признал, что тогда «неправильная была модель – инновациями надо было заниматься здесь, в Бауманском, а туда возить готовые образцы с наладкой. Заводы не способны к этому – это не инноваторы».