Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса - Нассим Николас Талеб

Чтобы понять, как хрупкость зависит от размера, взгляните на рис. 15, где потери отображаются как функция от объема сделки. Первая сделка на 70 миллиардов долларов привела к потере шести миллиардов. Однако закрытие позиции меньше в десять раз, то есть на семь миллиардов, вообще не привело бы к убытку, так как рынки поглотили бы эти деньги без паники, возможно, вообще ничего и не заметив. Иначе говоря, если бы вместо одного большого банка, где действует коварный трейдер мсье Кервьель, у нас было десять банков поменьше, каждый со своим маленьким мсье Микро-Кервьелем, и все эти банки проводили бы мошеннические сделки независимо и не одновременно, совокупный убыток для десяти банков был бы почти ничтожным.

Рис. 15. Маленькое может быть красивым; оно точно менее хрупко. Затраты по сделке на графике – это функция от масштаба ошибки: они возрастают нелинейно, и мы видим, как они становятся мегахрупкими.

За пару недель до случая с Кервьелем французская бизнес-школа заплатила мне за то, чтобы на встрече совета директоров Societé Générale в Праге я рассказал им о Черных лебедях и связанном с ними риске. В глазах банкиров я выглядел как иезуит, проповедующий в Мекке в разгар ежегодного хаджа, – их «кванты» и спецы по риску страстно меня ненавидели, и я очень сожалел о том, что не настоял на лекции на арабском языке с синхронным переводом. Я рассказывал о псевдометодах определения риска а-ля Триффат – методах, которые, как я уже говорил, используются повсеместно, чтобы оценивать и предсказывать события, но никогда толком не работали. Я рассказывал и о том, что следует сосредоточиться на хрупкости и стратегии штанги. Во время лекции меня постоянно перебивали босс Кервьеля и его коллега, глава отдела по управлению риском. После лекции меня перестали замечать, словно я был марсианином, так что я оказался в ситуации «кто позвал сюда этого парня» (меня наняла бизнес-школа, а не банк). Один только глава совета директоров вел себя прилично – он с кем-то меня перепутал и не понял ни слова из того, что я сказал.

Читатель может представить себе, что я почувствовал, когда вскоре после возвращения в Нью-Йорк разразился скандал и всплыло имя Кервьеля. Меня тяготило и то, что по причинам юридического характера я должен был держать рот на замке (что я и делал, если не считать пары оговорок).

Разумеется, «посмертный» анализ оказался ошибочным – было решено, что проблема коренится в плохом контроле со стороны плохой капиталистической системы и недостатке бдительности у банка. Это неверно. Не была корнем зла и «жадность», как мы обычно заключаем. Проблема была главным образом в масштабе – размер банка делал его чрезвычайно хрупким и уязвимым.

Следует всегда помнить о разнице между большим камнем и множеством мелких камешков. История Кервьеля показательна, так что мы можем обобщить ее и посмотреть, как обстоит дело в других областях.

Специалист по управлению проектами Бент Фливберг привел веские доводы в пользу того, что увеличение масштаба проектов ведет к ухудшению результатов и росту затрат, связанных с потерей рабочего времени, в процентах от общего бюджета. Но есть один нюанс: важен масштаб не всего проекта, а отдельных его сегментов. Одни проекты можно разделить на части, другие – нет. Строительство моста или туннеля предполагает монолитное планирование, которое невозможно разбить на несколько подпроектов; по мере увеличения масштаба растут и расходы. Дороги строятся не разом, а отдельными сегментами, так что эффект масштаба в их случае не работает: менеджеры совершают мелкие ошибки и могут нивелировать их влияние на проект. Небольшие сегменты предполагают небольшие ошибки, оказаться в безвыходном положении тут сложно.

Еще один аспект: крупные корпорации ставят под угрозу окружающую среду. Огромные сети супермаркетов рекламируют себя как высшее достижение коммерции, но у меня к ним есть претензии. Гигантский суперпупермагазин хотел прибрать к рукам весь район, где я живу, и добился того, что на него ополчились мои соседи, не желавшие таких перемен. Представители супермаркета утверждали, что он оживит окрестности, что-то в этом роде. Я боролся с этим врагом при помощи следующего аргумента: если компания обанкротится (и трудно не приметить статистического слона, который трубит о том, что так и случится), наш район станет в итоге зоной боевых действий. Похожий довод наряду с поэтическим доводом «маленькое красиво» британские консультанты Рохан Сильва и Стив Хилтон выдвигали, защищая владельцев мелких лавок. Абсолютно неверно основывать расчеты на успехе и забывать о вероятности неудачи[90].

Как сбежать из кинотеатра

Еще один пример издержек в безвыходном положении: вообразите толпу, бегущую из кинотеатра. Кто-то кричит: «Пожар!» – и десяток людей гибнет в давке. Кинотеатр хрупок в отношении размера, если учесть, что каждый последующий зритель увеличивает вероятность травматизма (этот непропорциональный вред обусловлен эффектом негативной выпуклости). Тысяча зрителей, бегущих (или пытающихся выбежать) из кинотеатра за одну минуту и та же тысяча, выходящая из кино в течение получаса, – это не одно и то же. Тот, кто не понимает сути дела, по наивности оптимизирует размер помещения (отличный пример – аэропорт Хитроу), не учитывая, что одно и то же сооружение функционирует по-разному в обычном режиме – и в чрезвычайных условиях.

Увы, современная жизнь с ее оптимизированной экономикой заставляет нас строить все более и более вместительные кинотеатры, однако ширина дверей в них не меняется. Впрочем, эту ошибку все реже повторяют при строительстве кино, театров и стадионов, однако в других областях ее совершают часто. Взять хоть природные и продовольственные ресурсы. Подумайте о том, что в 2004–2007 годах цены на зерно практически утроились в ответ на незначительное повышение чистого спроса – около одного процента[91].

«Узкие места» – это то, с чего начинается любое принуждение.

Проекты и предсказания

Почему самолеты не прилетают раньше времени

Традиционно начнем с транспортной проблемы – и обобщим выводы. Путешественники (обычно) не любят неопределенность – особенно если перемещаются по жесткому графику. Почему? Неопределенность оказывает на них одностороннее влияние.

Всю жизнь я летаю из Лондона в Нью-Йорк одним и тем же рейсом. Он длится около семи часов, и за это время я успеваю прочесть короткую книгу, вежливо поболтать с соседом и пообедать (портвейн, сыр стилтон, крекеры). Пару раз я прибывал с опережением графика – минут на двадцать, не более. Бывало и так, что я опаздывал на два-три часа, и я помню по крайней мере один случай, когда путь из Лондона до Нью-Йорка занял два дня.

Поскольку время путешествия не может быть отрицательной величиной, неопределенность, как правило, аукается задержками, так что длительность поездки увеличивается и почти никогда не уменьшается. Или же может уменьшиться минут на пять – десять, а увеличиться на много часов – налицо асимметрия. Любое непредвиденное событие и потрясение, любая переменчивость с огромной вероятностью задержат вас в пути.

Отсюда вытекает и необратимость времени – если мы посмотрим на течение времени как на увеличение хаоса.

Применим эту концепцию к проектам. Как только неопределенность возрастает, самолеты начинают прилетать позже, а не раньше срока (и эти законы физики настолько универсальны, что работают даже в России). Что до проектов, при увеличении неопределенности они становятся дороже и требуют больше времени для завершения. Это правило применимо ко многим, на деле – почти ко всем проектам.

Я сам объяснял все это особенностями психологии: люди склонны недооценивать случайную структуру мира, их оценки излишне оптимистичны, поэтому проекты занимают больше времени, чем планировалось. Свидетельством тому является чрезмерная уверенность в себе. Эксперты по принятию решений и психологии бизнеса выдумали теорию «ошибочного планирования», которая пытается через психологические факторы объяснить, почему проекты чаще всего реализуются дольше, чем предполагалось, и лишь изредка занимают меньше времени.

Беда в том, что, кажется, никто не слышал о подобной недооценке сто лет назад, хотя проектами занимались те же самые люди с теми же самыми особенностями психологии. Многие крупномасштабные проекты полуторавековой давности завершались по графику; множество высотных зданий и монументов, которыми мы любуемся сегодня, не только отличаются от наших модернистских строений изяществом, но и строились в срок, а то и досрочно. Это и Эмпайр-стейт-билдинг, который доныне стоит в Нью-Йорке, и лондонский Хрустальный дворец, символ викторианского правления, возведенный в 1851 году к Всемирной выставке (идею этого проекта подал садовник). Строительство дворца, в котором разместилась выставка, заняло всего лишь девять месяцев. Это было массивное стеклянное сооружение, 564 метра в длину и 138 в ширину; в основе его конструкции лежал чугунный каркас, который покрыли стеклом, изготовленным почти исключительно в Бирмингеме и Сметике.