Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - Надежда Прокофьева

Независимо от структуры оплата является производной от величины средней зарплаты, выплачиваемой среднему продавцу, и может исчисляться по формуле

Среднерыночная зарплата = Х (оклад) + Y (процент) + Р (премия) + Z (бонус).

Пример

Фирма, торгующая канцтоварами, в качестве материального мотиватора решает использовать привлекательную для продавцов зарплату, состоящую из стабильного оклада ($150) и процента от торгового оборота. Величина личного торгового оборота сотрудника составляет $5000 в месяц.

Средний уровень оплаты продавца в Москве и Петербурге в 2002 году составляет $300–500. Таким образом, получаем соотношение

$450 = $150 (оклад) + Y (процент).

Решая уравнение, получаем: Y = $300, то есть комиссионный процент продавца от оборота должен составлять 6 %.

Оклад

Основная зарплата может состоять из стабильного оклада и/или процента (привязанного к объему, торговому обороту, числу контактов, количеству визитов и т. д.).

Для хорошего самочувствия сотрудника часто является важным наличие окладной части, обеспечивающей минимальные его потребности. Размер минимального оклада для продавцов (Санкт-Петербург, 2002 г.) находится в пределах $50-200, в среднем составляя $100. Это та сумма, которая позволяет продавцам чувствовать себя более спокойно и уверенно и стремиться при этом к получению более высокой зарплаты, начисляемой в виде дополнительного процента.

Наличие оклада подразумевает четкий план, который должен быть выполнен сотрудником. Это дает возможность руководителю избежать незаслуженных выплат в случае невыполнения сотрудником его обязанностей, а продавцу – точно знать ближайшие ориентиры.

Во многих организациях используется своя тарифная сетка, в которой фиксируются соотношения план – оклад.

Пример

Фирма планирует выплачивать сотрудникам оклад, соответствующий 7 % от оборота. Тарифная сетка для расчета окладов выглядит так:

* Декларируемый при приеме на работу и обозначенный в трудовом договоре оклад в соответствии с минимальным планом продаж.

Все суммы, находящиеся в таблице слева от установленного договором оклада, – сетка символического штрафования. Это означает, что при невыполнении продавцом установленного договорными обязательствами минимального плана продаж он получает оклад, величина которого ниже указанного в договоре. Сотрудник воспринимает такое понижение зарплаты как штраф.

Все суммы, находящиеся в таблице справа от установленного договором оклада, – сетка символического поощрения. Продавец информирован о том, насколько увеличится его оклад в случае более эффективной работы.

Использование терминов «символический» штраф и «символическое» поощрение связано с тем, что предприятие выплачивает сотруднику 7 % от торгового оборота, заложенные в ФОТ (фонд оплаты труда).

Развитые фирмы, имеющие большое количество постоянных клиентов либо эксклюзивный продукт, предпочитают платить своим продавцам высокий стабильный оклад, который сам по себе стимулирует их к плодотворной работе.

Организации, имеющие возможность выплачивать продающему персоналу зарплату выше среднерыночного уровня ($500–700 по Санкт-Петербургу, 2002 г.) в виде стабильного оклада, приобретают тем самым высокий рейтинг, привлекающий большое количество соискателей, и возможность отбора лучших из них на свободные вакансии. Величина оклада оговаривается в годовом контракте наряду с обязательствами продавца. Здесь также существует жесткая привязка к плану, который сотрудники стремятся выполнять.

Процент

Организация может выбрать удобную для себя схему расчета процентного вознаграждения услуг продавца. Способ расчета зависит от структуры фирмы, сферы ее деятельности, используемой бухгалтерской программы. Некоторые организации внедряют специально разработанные под их нужды и идеологию электронные программы начисления заработной платы продающему персоналу. Можно начислять процент от торгового оборота, количества реализованного товара, наценки, чистой прибыли, от других параметров, которые будут эффективно мотивировать сотрудника.

В конечном итоге все схемы базируются на основном параметре, который необходимо увеличивать, – прибыли фирмы.

Пример

Директор спортивного магазина при наценке 40 % выделяет 20 % от торгового оборота в ФОТ продавцов. Однако он считает более эмоционально правильным объявить сотрудникам другое соотношение: «30 % – фирме, 70 % – вам!»

(Понятно, что в нашем случае 20 % от торгового оборота и 70 % от наценки – суть одно и то же, однако эмоциональное восприятие этих цифр и его последствия сильно различаются.) В ходе работы директор заметил, что 70 % от наценки мотивируют его персонал больше, чем 20 % от торгового оборота. Способ подачи информации также является рычагом управления активностью продавцов.

Процент от объема продаж (торгового оборота)

В чистом виде уже практически не используется. Организации, ранее применявшие его, отказываются от такой методики расчета как неэффективной. Однако ее удобно использовать в комбинированных схемах (включающих бонусы, премиальные) как дополнительный фактор, усиливающий мотивацию.

Процент от наценки

В случае, если перед сотрудниками ставится цель не достижение высокого оборота как такового, а эффективность (прибыльность) каждой сделки и если считается возможным доступ продавцов к информации, касающейся закупочных цен, применяется исчисление зарплаты, зависящей от прибыли (наценки), произведенной сотрудником. Например, может использоваться формула:

Зпр = (Цпр – Цз) × V × Х %,

где Зпр – зарплата продавца; Цпр – цена продажи; Цз – цена закупки; V– количество реализованного товара; Х– процент прибыли, отчисляемый в фонд оплаты труда, варьируется от 5 до 30 % (оптимальное значение – 10 %). Его величина зависит от используемых на предприятии бухгалтерских схем, а также от стабильности самой организации.

Молодые фирмы, испытывающие сложности в привлечении новых сотрудников, обычно готовы выделять в ФОТ большие средства, уменьшая фонды развития, расходы на содержание офиса и дивиденды учредителей.

Этот способ можно использовать на ранних стадиях развития организаций либо в малых фирмах (5–8 человек), имеющих прогнозируемый сбыт и небольшой ассортимент продукции. В растущих, развивающихся организациях такая система неприемлема как по соображениям коммерческой тайны, так и в связи со структурными сложностями из-за более четкого разграничения функций сотрудников.