Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле - Роджер Мартин

Каскад стратегических решений, логическая последовательность создания стратегии и процесс обратного анализа – все это представляет собой план игры ради победы для вашей компании. Следовать ему непросто; этот путь может оказаться достаточно сложным и извилистым: вам необходимо будет возвращаться назад и пересматривать сделанный ранее выбор. Однако этот план, основанный на предложенных здесь инструментах и моделях (см. рис. З-1), может направить ваше стратегическое мышление в нужное русло и поможет создать истинное, устойчивое конкурентное преимущество.

РИСУНОК З-1

План игры ради победы

Шесть стратегических ловушек

Идеальной стратегии не существует: нет алгоритма, гарантирующего устойчивое конкурентное преимущество в той или иной отрасли или бизнесе. Однако по некоторым сигналам можно определить, что стратегия компании дает серьезный повод для беспокойства. Ниже перечислены шесть самых распространенных стратегических ловушек.

1. Стратегия «все и сразу»: неспособность сделать выбор и присвоение высокого приоритета всем без исключения задачам.

2. Стратегия Дон Кихота: атака на «крепости» конкурентов или прямое противостояние с самым сильным конкурентом. Помните: вы сами выбираете поле игры. Выберите то, где у вас есть хорошие шансы на победу.

3. Стратегия Ватерлоо: развертывание военных действий на многих фронтах и борьба со многими конкурентами одновременно. Ни одна компания не может делать хорошо буквально все. Если вы попытаетесь придерживаться такой стратегии, то будете делать все не самым лучшим образом.

4. Стратегия «все для всех»: попытка охватить все сегменты потребителей, каналы продаж или географические зоны одновременно. Помните: чтобы создать истинную ценность, нужно сосредоточиться только на некоторых субъектах рынка и забыть об остальных.

5. Стратегия несбыточной мечты: выбор настолько высоких стремлений и миссии, что их невозможно сформулировать в виде конкретных стратегических решений для поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Помните: стремления – это не стратегия. Стратегия – это ответ на все пять вопросов каскада стратегических решений.

6. Стратегия посредственности: готовность довольствоваться самыми обычными отраслевыми стратегиями, в соответствии с которыми все конкуренты ориентируются на одних и тех же потребителей, на одни географические зоны и сегменты рынка, применяя одни и те же методы. Каскад стратегических решений и поддерживающая их система видов деятельности должны быть уникальными. Чем больше ваши стратегические решения похожи на альтернативы конкурентов, тем менее вероятно, что вы добьетесь победы.

Таковы стратегические ловушки, о которых вы должны помнить при создании стратегии для своей компании. Однако по некоторым признакам можно определить, что вы нашли стратегию, позволяющую добиться победы и защититься от конкурентов. Давайте их проанализируем.

Шесть признаков победоносной стратегии

Современный мир очень сложен, поэтому порой бывает трудно точно определить, какие результаты можно отнести к стратегии, какие – к макрофакторам, а какие – записать на счет удачи. Однако некоторые признаки все же показывают, что именно стратегия обеспечивает вам победу. Ниже они перечислены – в контексте как вашего собственного бизнеса, так и бизнеса конкурентов.

1. Ваша система видов деятельности отличается от систем конкурентов. Значит, вы пытаетесь создавать ценность таким способом, который отличается от всего того, что делают они.

2. У компании есть потребители, которые высоко ее ценят, а также люди, которые не пользуются ее продуктами и не понимают, почему другие делают это. В таком случае вы были весьма разборчивы.

3. Некоторые ваши конкуренты получают хорошую прибыль от бизнеса. Значит, ваша стратегия оставила им какое-то поле игры и способы добиться победы, и им не нужно в целях выживания идти в атаку на сердце вашего рынка.

4. В вашем распоряжении больше, чем у конкурентов, ресурсов, которые можно расходовать постоянно. Следовательно, вы разработали успешную формулу создания ценности, а также получаете самую большую разницу между ценой и себестоимостью. Кроме того, у вас есть возможность увеличить расходы, чтобы воспользоваться преимуществами благоприятной ситуации или защитить свои интересы.

5. Ваши конкуренты атакуют друг друга, но не вас. Выходит, вы – самая трудная мишень для атаки в данной отрасли (в широком смысле).

6. Потребители в первую очередь интересуются вашими инновациями, новыми продуктами и повышением уровня обслуживания, которые могут сделать их жизнь лучше. Значит, по их мнению, уникальная позиция позволяет вам создавать для них ценность.

Впрочем, даже те компании, в которых наблюдаются все эти признаки, не должны успокаиваться, поскольку ни одна стратегия не остается эффективной всегда. Каждая компания должна развивать свою стратегию – совершенствовать, оттачивать и вносить в нее изменения, чтобы год за годом добиваться победы. Стратегию необходимо рассматривать как процесс, а не как результат, и вносить в нее коррективы прежде, чем начнут ухудшаться ваши деловые и финансовые показатели; эти индикаторы всегда запаздывают.

Любая стратегия сопряжена с риском. Но гораздо более рискованно работать в медленно развивающемся, быстро меняющемся, высококонкурентном мире без направляющей компанию стратегии. Задача руководителя – руководить, и лучше всего начать это делать с разработки стратегии для компании. Используйте каскад стратегических решений, логическую последовательность создания стратегии и процесс обратного анализа стратегических возможностей для того, чтобы сформировать победоносную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество для своей компании. Играйте ради победы.

Приложение А

Результаты деятельности компании P&G

Истории, приведенные в этой книге, происходили с 2000 по 2009 год. За этот период объем продаж P&G увеличился в два раза, а объем прибыли – в четыре. Чистая прибыль на акцию ежегодно повышалась на 12 процентов. Цена акций P&G выросла за это десятилетие на 80 процентов на фоне общего снижения индекса S&P 500. Рыночная капитализация компании увеличилась почти в два раза, что поставило ее в ряд самых дорогих компаний в мире. P&G удалось обеспечить существенно больше ценности, создать конкурентное преимущество и получать неизменно высокие результаты на протяжении более десяти лет.