Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта - Дэниел Гоулман

Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследования показывают, что в целом организационный климат – эмоционально окрашенное отношение людей к работе в данной компании – способен объяснить 20–30 % различий в производительности труда. Умение пробудить в людях лучшее окупается вполне материально.

Если климат в компании определяет коммерческие результаты, то какие факторы тогда ответственны за сам этот климат? Примерно на 50–70 % создание климата в организации зависит от действий одного человека – лидера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей [41].

Короче говоря, эмоциональное состояние лидера и его действия реально влияют на психологическое самочувствие подчиненных, а следовательно, и на качество их работы. Таким образом, вопрос о том, насколько успешно лидеры управляют своими эмоциями и воздействуют на настроение окружающих, становится не частной заботой, а залогом успешности бизнеса [42].

Это подводит нас к обсуждению механизмов работы мозга эмоционального лидера, каково бы ни было влияние последнего на людей – пагубное или благое.

Из всех аспектов бизнеса усердная забота о клиенте – святой Грааль любой сервисной индустрии – возможно, больше всего испытывает на себе воздействие охватывающего трудовой коллектив настроения и, следовательно, вышеупомянутого аспекта работы мозга – по принципу открытой системы. Известно, что работа по обслуживанию клиентов сопряжена со стрессами и сильными эмоциями, причем со стороны не только клиентов, но и агентов. И с точки зрения бизнеса плохое настроение людей, непосредственно контактирующих с потребителями, просто неприемлемо. Во-первых, грубость губительна, так как провоцирует неудовлетворенность и возмущение клиентов – независимо от того, насколько хорошо работники справляются с их обслуживанием. Во-вторых, раздражительные работники на самом деле плохо обслуживают клиентов, что иногда приводит к плачевным результатам: исследования показали, что, например, в тех кардиологических отделениях, где у медицинского персонала в основном «подавленное» настроение, показатели смертности пациентов в четыре раза превышают показатели аналогичных подразделений с иным эмоциональным климатом [37].

И наоборот, хорошее настроение сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с потребителями, идет на пользу бизнесу. Если клиенты находят общение с персоналом приятным, они начинают считать, что этот магазин, например, «неплохое место» для покупок. Это означает не только, что они вернутся туда еще не раз, но и то, что они расскажут об этом магазине своим знакомым, а те – своим. Кроме того, когда у работников сервиса приподнятое настроение, они стараются как можно лучше выполнить пожелания клиентов. Так, при обследовании 32 розничных магазинов одной торговой сети в США выяснилось, что магазины с более радушным персоналом показывают самые высокие результаты по объему продаж [38].

Но как этот вывод связан с лидерством? Дело в том, что во всех этих магазинах был менеджер, который формировал эмоциональный климат, направлявший настроение продавцов – а в итоге и объем продаж – в нужное русло. Когда менеджеры – люди энергичные, уверенные в себе и оптимистичные, это сказывается на психологическом состоянии персонала [39].

Глава вторая

Резонансное лидерство

Давайте вернемся к нашему примеру с «Би-би-си». Первый менеджер, который получил задание сообщить работникам плохие известия и так взвинтил людей, что ему чуть было не пришлось вызывать охрану, чтобы убраться восвояси без риска для жизни, являет собой пример того, что мы называем диссонансным лидерством. Не интересуясь чувствами присутствующих, он привел в действие пружину негативных эмоций и спровоцировал регрессивную динамику: от недовольства люди перешли к негодованию, от неприязни – к бешенству.

Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

Второй оратор в нашем примере, чья речь вызвала у уволенных сотрудников взрыв аплодисментов, иллюстрирует стратегию резонансного лидерства. Он проникся чувствами людей и дал их эмоциям позитивное направление. Говорил с ними искренно и, действуя с позиции собственных ценностей, вызвал эмоциональный отклик у окружающих: коснувшись в своем выступлении нужных струн, он вызвал у слушателей душевный подъем в столь трудный момент их жизни. Когда слова лидера вызывают резонанс, это можно увидеть по глазам окружающих: они прикованы к лидеру и горят.

Надо сказать, что слово резонанс происходит от латинского глагола resonare – отдаваться эхом. Согласно Оксфордскому словарю, резонанс – это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон.

Одним из признаков резонансного лидерства является наличие сторонников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и продлевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоциональные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе. В деловых кругах известно изречение: «Единство команды – это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их преданность, – это эмоции, которые они испытывают [1].

Насколько эффективно лидер управляет этими чувствами и использует их для достижения групповых целей, зависит от уровня его эмоционального интеллекта. Умение вызвать резонанс – признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы. В том случае, когда необходимо настроить людей на более серьезный лад, лидеру тоже пригодится умение мысленно встать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. Так, если некое событие вызвало всеобщий гнев (как в случае с закрытием отдела «Би-би-си») или сильно расстроило коллектив (например, серьезная болезнь коллеги), эмоционально мудрый лидер не просто переживает вместе со всеми – он еще и открыто выражает свои чувства. Такого рода резонанс усиливает синхронность не хуже, чем энтузиазм, поскольку создается ощущение, что подчиненные не оставлены вниманием и заботой руководства.

Под влиянием лидера с высоким эмоциональным интеллектом люди раскрепощаются. Они обмениваются идеями, учатся друг у друга, принимают совместные решения и дружно работают. Таким образом, возникает крепкая эмоциональная связь, которая помогает им не теряться даже в условиях глобальных изменений и неопределенности. Возможно, важнее всего то, что наличие эмоциональной связи с другими людьми наполняет нашу работу большим смыслом. Каждый знает, как это прекрасно – разделить с кем-то волнующий момент: например, радость от успешного завершения работы. Эти чувства могут подвигнуть людей на дело, которое в одиночку никто не сделает и даже не станет пытаться сделать. И именно лидер с высоким эмоциональным интеллектом знает, что нужно для того, чтобы зародилась такая связь.

С другой стороны, если лидер не умеет вызывать эмоциональный отклик, то люди будут делать все правильно, но механически – выполняя работу, но не выкладываясь. Без доброй доли сердечности лидер может руководить, но не сможет повести за собой.

Диссонирующий лидер

Диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно [2].

Тогда как смех является естественным барометром наличия в работе коллектива резонанса, гнев, страх, апатия и даже угрюмое молчание свидетельствуют об обратном. И такой диссонанс на работе, как показывают исследования, является для множества людей более чем привычным. Например, при опросе более тысячи американских рабочих 42 % сообщили о грубости, окриках и других видах вербальных оскорблений на работе, а почти 30 % признали, что сами кричали на своих коллег [3].