Как обеспечить безопасность предприятия, если Вам лень этим заниматься - Алексей Швецкий

выдавить их за пределы периметра компании, тем самым лишив возможности продолжать вредить или совершать иные нежелательные действия. Уголовное преследование используется как инструмент к побуждению возместить нанесенный ущерб, либо получить юридические основания для его взыскания в судебном порядке, если все остальные инструменты уже испробованы и не дали результата.

Задача негосударственной СБ — в пределах своих полномочий сделать бизнес эффективней, устранив препятствия к процветанию.

При таком целеполагании, подразделение безопасности перестает быть контрольно-надзорным органом (пугалом), а выступает полноценным участником бизнеса организации.

Поэтому, первое, что необходимо сделать — подобрать руководителя СБ, именно так понимающего свою роль и задачи.

Формирование команды СБ

Как и руководители, полевые сотрудники безопасности имеют собственный опыт, отложившийся на мировосприятии.

В большинстве случаев, при расследовании происшествий, «безопасники» сопоставляют действия должностных лиц с требованиями Законодательства или локальной нормативной базы, то есть сравнивают, как должно быть и как было на самом деле. На основании выявленных отклонений, устанавливаются и привлекаются к ответственности виновные, инициируется их уголовное преследование.

С точки зрения следствия, это правильно, но такой подход не исправляет системную проблему, не исключает возможности рецидива. Кроме того, действия сотрудников безопасности носят реактивный характер.

Для достижения предиктивного эффекта, Безопасность должна проверять каждый кейс на признаки системных рисков и рассматривать его через призму бизнес-процессов:

Может ли подобное повториться в другом месте, в другое время и с другим составом участников?

Какие контроли не сработали? Какие изменения необходимо внедрить, чтобы исключить повторение нежелательного события?

Какова цена таких изменений, не окажется ли она выше стоимости выявленного риска? При каких условиях риск может/не может быть принят?

Используя такой подход в организации работы и установив денежные KPI для специалистов безопасности, количество историй, которые «лежат на поверхности» и «сами идут в руки» вскоре иссякнет и для выполнения целей, «оперативникам» придется вникать в бизнес-процессы для выявления уязвимостей в них.

То есть, СБ от формата пожарной команды: загорелось-побежали-потушили-легли спать, переходит в режим системного и постоянного анализа и поиска потенциальных точек потерь, процесс приобретает элементы игры-стратегии, развивает профессионализм работников и, в том числе, коммерческие компетенции.

Теперь фокус внимания и основные усилия направляются не на преследование нарушителей, а на создание условий при которых потери от фрода или неэффективных затрат компании, возникающих в следствие несовершенства бизнес-процессов, локальных нормативных актов, контрольных процедур, не смогут возникнуть (в идеальном случае), либо их вероятность снизится.

Таким образом, у сотрудников функции Безопасности формируется новое бизнес-ориентированное мышление, повышается вовлеченность, открываются перспективы профессионального роста и возникают дополнительные стимулы к повышению результативности.

Важно учитывать, что при комплектовании СБ для работы в подобном проактивном режиме, необходимы энергичные и амбициозные люди, не рассматривающие свою должность, как тихую гавань, а зарплату, как прибавку к пенсии.

Более того, наличие опыта работы в правоохранительных органах уже не является обязательным, так как необходимость понимания экономики важнее знаний КоАП, УК или УПК.

Адаптация и развитие сотрудников СБ

В ходе наполнения структуры службы безопасности персоналом, неизбежно потребуется адаптировать новых сотрудников к местной специфике и методам работы. Привычные и знакомые им по предыдущим компаниям приемы могут оказаться не применимы.

Действующих сотрудников также необходимо постоянно обучать для поддержания уровня их профессиональной подготовки в изменяющихся экономических, общественно-политических и социальных условиях.

Кроме того, возможность получать новые знания и навыки, создает для сотрудников дополнительные стимулы к развитию и повышает их стоимость на рынке. Конечно, это может привести к оттоку наиболее ценных кадров в другие компании, с которыми мы по каким-то причинам не можем конкурировать по уровню зарплаты или условиям труда, но выстроенная система адаптации и развития, позволит компенсировать потерю. Попытки насильственного удержания таких сотрудников контрпродуктивны, так как отсутствие перспектив для карьерного роста и повышения материального благосостояния действует угнетающе и нивелируют пользу от их сохранения внутри коллектива.

Адаптация нового сотрудника

Планирование

Формируем План введения в должность, предусматривающий:

изучение локальных нормативных актов компании, регламентирующих предстоящую работу, а также деятельность основных бизнес-подразделений;

ознакомление с организационной структурой организации и службы безопасности;

знакомство с коллегами и ключевыми сотрудниками филиала (объекта);

разъяснение критериев оценки работы СБ, порядка их применения и ранжирования результатов;

ознакомление с материалами завершенных расследований.

Наставничество

Закрепляем наставника из числа наиболее опытных или территориально-близких сотрудников, который:

совместно со стажером разбирает наиболее типичные ситуации;

привлекает стажера к работе по проводимому им корпоративному расследованию;

оказывает помощь стажеру в проведении первого собственного расследования.

Оценка результатов адаптации

Обычно испытательный срок составляет три месяца. Этого времени достаточно, чтобы новый сотрудник мог работать самостоятельно, провел как минимум одно расследование и обеспечил хотя бы минимальное возмещение или предотвращение убытка.

На основании оценки результатов, принимаем решение о целесообразности дальнейшего сотрудничества.

Методическая поддержка действующих специалистов

В целях накопления и распространения лучших практик, в головном подразделении формируется Центр компетенций (подробно рассмотрено в статье «Организационная структура службы безопасности и ролевая модель проведения расследования»), в который входят наиболее квалифицированные менеджеры по экономической безопасности.

Эти сотрудники, оказывают помощь в наиболее сложных корпоративных расследованиях, на завершающем этапе рассматривают собранные материалы и доказательства, оценивают полноту и качество проведенных мероприятий, объективность выводов, достоверность сумм, заявленных как убыток, целесообразность и исполнимость предложенных рекомендаций. Анализируют Базу данных корпоративных расследований для выявления однотипных кейсов и разрабатывают Методические рекомендации по их проверке. Для наиболее простых ситуаций создаются графические алгоритмы.

В целях обеспечения удобства пользования методическими материалами, целесообразно на одном из корпоративных серверов выделить специальный ресурс, доступ к которому предоставляется только сотрудникам СБ.

Обмен опытом

Методическая помощь Центра компетенции важна и полезна, но не менее ценны горизонтальные контакты между «оперативниками» СБ, работающими в филиалах.

Для формирования и развития таких связей очень полезно 1–2 раза в год организовывать сборы службы безопасности продолжительностью не более двух дней (при затягивании мероприятия, темп взаимодействия снижается, а эффективность обмена опытом падает).

При этом регламент мероприятия лучше делать максимально гибким — минимум лекционного времени, максимум круглых столов и свободного общения.

В случае успеха, в дальнейшем сотрудники-объектовики будут самостоятельно, минуя руководителя службы и Центр компетенции обмениваться опытом и оказывать друг другу помощь.

Кроме того, учитывая, что «оперативники» в филиалах помимо проведения расследований, решают задачи физической и информационной безопасности, их личное знакомство с профильными менеджерами снижает конфликтный потенциал и способствует конструктивному взаимодействию.

Параллельно с мероприятиями, согласно регламента, руководитель СБ может провести индивидуальные встречи с работниками, особенно из отдаленных филиалов. Такие контакты полезны как начальнику с точки зрения получения обратной связи по управленческому воздействию и информации о реальном положении дел на территориях, так и работнику — его