Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers Kindle Edition - John Kay

юге, а не резиденции правительства на севере. 7 декабря 1941 года японская авиация потопила американский флот в Перл-Харборе. На следующий день Конгресс объявил войну Японской империи, а через три дня Гитлер объявил войну Соединенным Штатам.

Историки до сих пор спорят о важнейших неопределенностях 1940 года. Что произошло бы, если бы британцы стремились к миру путем переговоров, как предлагал лорд Галифакс, соперник Черчилля на пост премьер-министра? Некоторые утверждают, что, разоружив Британию, Германия могла бы добиться полной победы в Европе. Другие утверждают, что решающие события - вторжение Гитлера в Россию и нападение Японии на Перл-Харбор - произошли бы в любом случае, и конечный результат был бы тем же. Мы не знаем наверняка, почему Гитлер отказался от вторжения в Британию и сосредоточился на России; открыв второй фронт, он значительно уменьшил свои перспективы на успех в любом из этих событий.

Нападения Германии и Японии застали врасплох Сталина и Рузвельта соответственно. Хотя оба лидера были достаточно предупреждены, они оказались неподготовленными. Они не верили, что эти нападения произойдут, потому что они казались глупыми действиями. И это были глупые действия - вероятным результатом вовлечения Советского Союза и Соединенных Штатов в войну было сокрушительное поражение агрессоров.

Черчилль был импульсивным, упрямым и часто ошибался в своих суждениях. Его ранняя политическая карьера закончилась неудачей Дарданелльской экспедиции в 1915 году, и, будучи канцлером казначейства с 1924 по 1929 год, он был ответственен за одно из худших решений в британской экономической истории - возвращение в 1925 году к золотому стандарту по довоенному паритету. Но Черчилль по праву занимает первое место среди государственных деятелей, потому что с самого начала прихода Гитлера к власти он понимал, "что здесь происходит", и потому что, когда наступила война, которую он считал неизбежной, он не только обеспечил вдохновляющее руководство, но и продемонстрировал уверенное понимание центральных стратегических вопросов.

Черчилль понимал, что выживание Великобритании зависит от вовлечения Америки в войну против Гитлера, но он также осознавал сложность обеспечения такого вовлечения. Как и Рузвельт, он не предвидел ни нападения Японии на Соединенные Штаты, ни реакции Гитлера на него. Хотя он был самым нетерпеливым из людей, он ждал событий, и история его оправдала. Как и президент Обама, хотя в гораздо более сложной ситуации, Черчилль не думал, что неопределенность, связанная с принятием важных решений, может быть представлена в виде вероятностей, и (в отличие от Обамы) никто не предлагал ему, что это возможно. Обстановка была радикально неопределенной; проблемы, с которыми он столкнулся, были "злыми", а не "прирученными".

Военные кампании сложны и развиваются непредсказуемым образом. Контраст между пяти с половиной летней историей Второй мировой войны, с бесчисленными неожиданными поворотами, и шести с половиной летним продвижением MESSENGER к Меркурию по сложной, но полностью ожидаемой траектории, вряд ли может быть более разительным. Тем не менее, даже военные операции - это действия, направленные на достижение определенных целей и, как правило, заканчивающиеся разрешением, каким бы кровавым оно ни было. Вторая мировая война была вызвана нацистской агрессией, вопрос заключался в том, как эту агрессию сдержать, и в 1945 году был достигнут окончательный результат. Многие вопросы в бизнесе, финансах и политике плохо определены и никогда не решаются. Если уж на то пошло, они еще более "злые", чем вопросы военной стратегии.

 

Что знал Стив Джобс

Томас Уотсон-младший последовал за своим отцом, Томом-старшим, на пост генерального директора IBM, и за полвека они построили компанию, которая стала доминировать на мировом рынке компьютеров с момента своего зарождения в 1950-х годах и до революции персональных компьютеров 1980-х годов. Наблюдение, которое многие приписывают Уотсону-младшему, что на мировом рынке будет всего пять компьютеров, является апокрифическим. Но эти машины IBM были огромными. В 1970-х годах на университет или крупную корпорацию приходился один компьютер. Авторы помнят, как они носили коробки с перфокартами к компьютеру Оксфордского университета, расположенному в огромном кондиционированном подвале на Банбери-роуд, или к компьютеру Кембриджского университета в здании с соответствующим названием New Museums Site.

В то время Кен Олсен был генеральным директором второй по величине компьютерной компании Америки, Digital Equipment Corporation (DEC). В 1977 году Олсен заявил: "Нет причин, по которым кто-то хотел бы иметь компьютер у себя дома". Олсен предвидел широкое использование компьютеров. Но, как и многие другие, он предполагал, что миллионы людей будут получать вычислительные мощности, подключаясь к нескольким очень крупным центральным установкам, подобно тому, как они получают энергию от электрической сети, соединяющей крупные электростанции с их бытовыми приборами.

Другое видение цифрового будущего представляло себе целый ряд небольших машин, предназначенных для конкретных целей. К началу 1980-х годов в большинстве профессиональных офисов использовались текстовые процессоры. Такие машины позволяли легко корректировать документы, вырезать и вставлять материалы и могли быть подключены к высококачественному принтеру. Они изменили работу машинистки и практически устранили электрическую пишущую машинку. Компания Wang Laboratories была лидером рынка текстовых процессоров. Маленькие программируемые калькуляторы вытеснили логарифмическую линейку инженера. Специализированные машины от Hewlett-Packard и Casio, которые могли вычислять доходность выкупа или стоимость опционов, заменили инстинкт или штаны рыночных трейдеров. .

Однако эти машины, предназначенные для решения конкретных задач, были вытеснены, когда промышленность пошла по другому пути развития. В 1971 году компания Intel разработала микросхему общего назначения, или микропроцессор. В результате одно небольшое устройство могло выполнять множество функций. Инновация Intel проложила путь к созданию мини-компьютера. В 1972 году в Xerox Parc Батлер Лэмпсон построил Alto - машину, которая по внешнему виду мало чем отличалась от современного настольного компьютера. Команда Лэмпсона добавила многие функции, которые мы сегодня воспринимаем как должное. Но прошло несколько лет, прежде чем корпорация Xerox попыталась выпустить на рынок коммерческую версию, и компании так и не удалось закрепиться в компьютерном бизнесе.

Пока Xerox совершенствовал Alto, персональные компьютеры разрабатывались любителями. Настольный компьютер Altair, набор для самостоятельной сборки стоимостью 400 долларов, был впервые рекламирован в журнале Popular Electronics в декабре 1974 года. Два молодых школьных друга из Сиэтла, Пол Аллен и Билл Гейтс, адаптировали для Altair простой язык программирования BASIC. Некоторые крупные компании, не входящие в традиционную компьютерную индустрию, признали потенциал малых компьютеров. Домашние компьютеры использовали кассеты для хранения данных и телевизоры в качестве мониторов. AT&T и Sony продавали настольные компьютеры. Все эти инициативы потерпели неудачу.

Затем в 1981 году IBM выпустила "персональный компьютер", который сразу же сократили до PC. Репутация и присутствие IBM на рынке были таковы, что все, что поддерживала компания, получало широкое признание.