Uber. Инсайдерская история мирового господства - Адам Лашински

Scour – образец того, чему позже присудят крайне высоко почитаемый предпринимателями Кремниевой долины термин «идеальное соотношение продукт/рынок». Некоторые стартапы выпускают излишне пафосные, но никому не нужные продукты. Другие метят на большой рынок, в то время как им нечего предложить. Scour.net был простым в использовании сайтом, находившим и упорядочивавшим размещенные в сети аудиофайлы, и оказался крайне привлекательным для студентов колледжей, которые искали новую музыку, но не всегда располагали необходимыми финансовыми средствами. Scour поставила цель собрать вокруг себя большую аудиторию, коммерчески интересную для компаний, задействованных в сфере развлечений, и как способ продвинуть продукт, и как площадка для его реализации. Сама Scour не владела ключевыми благами, привлекавшими её пользователей, – песнями, которые они приобрели. Это один из ранних примеров платформ, получавших прибыль через систему левериджа. Автомобили водителей UberX впоследствии стали для Uber тем же, чем музыкальные файлы пользователей были для Scour, хотя дела Uber, конечно, находились в куда более хорошем состоянии, чем дела Scour.

О сервисе Scour, уже выросшем в полноценную фирму, быстро разошлась молва. «С каждым днём она разрасталась всё больше, и мы просто сидели в своих комнатах и в шоке наблюдали за этим, – говорит Дроге, изучавший информационные технологии и посещавший университетскую киношколу, прекрасно понимая потенциал этой компании как медиабизнеса. – Уже через полгода около 11 процентов студентов Калифорнийского университета в Беркли были пользователями Scour. Она быстро набрала популярность среди студентов колледжей, и уже скоро мы начали перенаправлять по 20 мегабит трафика в секунду. О нашем сервере, как ни странно, никто из местной охраны не догадывался. Такой объём трафика стоил по тем временам тысяч двадцать долларов в месяц».

Команда Scour в последний день своего существования.

Scour росла так быстро, что её основателям вскоре пришлось столкнуться с проблемой серьёзного выбора: образование или предпринимательство. «Понимаете, тяжело сидеть на физике, когда твой телефон разрывается от сообщений и звонков, сообщающих о том, что твои серверы опять упали, при этом тогда вообще мало у кого был свой сотовый, – рассказывает Хейкинсон. – В какой-то момент стало невозможно это терпеть. Некоторые из нас прекратили посещать занятия». Таким естественным образом случившееся разделение труда стабилизировалось к концу 1998 года. Родригес, позже ставший президентом компании, был самым деловым из нас, и ему нравилось применять знания, почерпнутые им из множества книг про бизнес. Смилак и Бусам составляли программное обеспечение. Тодд следил за серверами. Дроге занимался рекламой, начав с продажи рекламных щитов. К тому времени как группа перебралась из университетского общежития в квартиру в лос-анджелесском районе Вествуд, которую снимали Тодд и Родригес, Каланик, бросивший учёбу, уже вошёл в команду и занимался как маркетингом, так и тем, что впоследствии в значительной степени определило его карьеру, – привлечением средств. На многие годы вперёд он избрал следующую роль: он в общем знал технологию, но никогда не был главным программистом.

К началу 1999 года Scour начала походить на настоящую компанию – хоть и управляемую кучкой бросивших колледж молодых людей, осуществлявших все операции из тесной квартирки рядом со своим бывшим университетом. «Мы расширились до 13 человек, работавших в офисе с 13 компьютерами, – рассказывает Хейкинсон, который спустя много лет стал главным инженером компании Snapchat, расположившейся неподалёку, в районе Венис. – Когда кто-то включал микроволновку, приходилось отключать мониторы, чтобы пробки не выбило. Это было довольно забавно».

Начало карьерного пути людей, основавших Scour, с присвоением университетской сети и построением бизнеса на не принадлежащей им интеллектуальной собственности оставило след как на них самих, так и на их компании. «Одной из вещей, которые мы быстро осознали, было то, что мы могли по-тихому безнаказанно проделывать мелкие махинации», – говорит Дроге, единственный из первоначальных участников команды Scour, который спустя годы присоединился к Каланику и его компании Uber – по-настоящему бунтарской компании. «Мы как бы осознали, что правила можно и обходить; главное – никому не приносить при этом вреда. Но так как всё это делается, очевидно, для собственного блага, мы каждый раз пытались зайти чуть дальше».

Чтобы зайти настолько далеко, насколько они хотели, команде Scour нужно было привлечь значительные средства, так что вскоре они вышли за пределы круга ближайших знакомых. Отчим Смилака инвестировал ещё 150 000 долларов в их компанию, но этого не было достаточно ни для организации дел, ни для аренды серверов. Продолжение работы в университетской сети даже не рассматривалось. Тодд дружил с бывшим аспирантом Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, специализировавшимся на информационных технологиях, по имени Франческо Фабброчино, позже ставшим его соседом по комнате. Фабброчино был связан с интернет-стартапом из Беверли-Хиллз под названием Checkout.com, который управлялся голливудским агентом Майклом Овитцом и Роном Бёрклом, заработавшим свои миллиарды буквально на супермаркетах. Как и очень многие в то время, они были очарованы новшеством интернета. Рассудив, что им будет интересно вложиться в Scour, Фабброчино связал представителей Овитца и Бёркла со Scour, которая, как мы помним, поручила задание привлечения инвестиций Каланику.

Для Каланика это была отличная практика. «Я одновременно и занимался делом, и изучал всё то, что в Кремниевой долине теперь уже считается стандартным, – рассказывает Каланик, у которого не было ни опыта в ведении дел, ни наставника, к которому он мог бы обратиться за советом. – Сейчас обо всём этом можно запросто прочитать в каком-нибудь блоге – например, о том, что такое перечни условий и с чем их едят. Но тогда никто ни о чём не имел ни малейшего представления. Мы всё учили с нуля, действовали вслепую. О венчурных сделках не было никакой информации, так что всё это приходилось изучать самостоятельно. Я в те времена жил у родителей; помню, что тогда по восемь часов в день только на телефоне сидел».

Весной 1999 года команда Scour достигла соглашения с Овитцом и Бёрклом. Два крупных лос-анджелесских игрока, в технологиях особо не разбирающихся, но зато очень состоятельных, купили контрольный пакет акций компании Scour за 4 миллиона долларов. Молодая компания расположилась под одной крышей с компанией Checkout.com в Беверли-Хиллз. Дело предполагалось закрыть за месяц, в течение этого времени руководство Scour не имело права заключать какую-либо иную сделку, что называлось «условием непродажи». Ребята, правда, почти сразу же начали паниковать, волнуясь, что им, может быть, не следовало вот так просто отказываться от контроля над своей развивающейся компанией. Тем более примерно в то же самое время лейбл GoodNoise, занимавшийся продажей треков инди-групп в интернете, проявил интерес к приобретению меньшей доли акций Scour. Тогда же Овитц пытался пересмотреть условия сделки, хотя месяц уже прошёл, а дело всё ещё не было закрыто. «Мне пришлось позвонить Овитцу и сказать: «Дело, в общем, такое: месяц уже прошёл. Мы будем искать другие источники финансирования», – рассказывает Каланик. Стоит признать, это не самое благоприятное начало отношений с инвестором. Каланик говорит, что Овитц продлил «условие непродажи» на несколько дней (так же безрезультатно). «Чуть позже одним утром мы узнали, что в The Wall Street Journal напечатали статью, в которой говорилось, что Майкл Овитц подал на нас в суд за нарушение условия».

Иск был большим потрясением, но он также оказался и большим уроком. «Мы быстро вникли в правила игры, – рассказывает Дроге. – Нашими преподавателями были одни из самых больших злодеев в мире, а именно люди из Голливуда». По словам Дроге, для Каланика это был очень важный опыт. «Он всегда был впечатлителен, но вот именно этот процесс поиска финансирования был для него чем-то вроде переломного момента в жизни».

Вскоре произошло подобие сцены из фильма «Крёстный отец»: предпринимателей осенило, что от предложения, которое им сделали, отказываться просто-напросто нельзя. «Ну мы и взяли деньги. У нас не было другого выбора», – говорит Каланик.

Лето 1999 года сыграло важную роль в судьбе Scour не только из-за этой истории с привлечением средств. Получив 4 миллиона лично от Овитца и Бёркла, Scour перебралась в Беверли-Хиллз и начала набирать персонал. Успех сайта компании (а также его недостатки) привлекли внимание конкурента, который впоследствии сыграл решающую роль в её уничтожении. Этот конкурент горел и ярче, и дольше, чем Scour, но упал так же больно, как и она. Конкурент назывался Napster.

Основной проблемой Scour было то, что она не развивалась пропорционально, то есть качество работы не улучшалось сообразно расширению. Хотя те услуги, которые предлагала Scour, привлекали молодёжь, увлекающуюся музыкой, их спрос превосходил предложение. «Мы стали крайне популярны, – рассказывает Каланик. – Проблема в том, что количество источников контента было ограничено. То есть ограничено количество компьютеров, на которых была песня Бритни Спирс», – объясняет он. (Бритни Спирс выпустила свой дебютный альбом «…Baby One More Time» в 1999 году.) Слишком много людей искали один и тот же контент, и компьютеры зависали. Затем пользователь искал ссылку, находил её, переходил по ней и выяснял, что она не работает, потому что компьютер на противоположной стороне тоже повис». Тогда инженеры Scour впопыхах удаляли битые ссылки и рылись в интернете в поисках новых источников музыки. Непрерывное пополнение контента обеспечивало резкие скачки посещаемости. «А потом у нас снова заканчивался контент», – говорит Каланик.