Uber. Инсайдерская история мирового господства - Адам Лашински

Весь опыт, обретённый им ещё до участия в обречённом на провал стартапе, научил его говорить, преподал ему искусство выступления и дал прочувствовать унижение безденежья. Он был на пути в мир предпринимательства.

Футбольная команда Каланика. Он под номером 21.

Судья ещё не успел стукнуть молотком, забив последний гвоздь в гроб Scour, когда Каланик и Тодд уже принялись за создание новой компании. Как и исполнители, последние композиции которых часто походят на предыдущие, молодые предприниматели не стали далеко отходить от тем, которых они придерживались с тех пор, как бросили учёбу. В принципе, они просто воссоздали Scour, внеся необходимые коррективы. Их новая компания Red Swoosh была легально неуязвима – в этом случае Каланик счёл нужным уделить особое внимание тому, чтобы юристы не подбирались близко, – и к тому же её основным интересом были организации, а не потребители. Вообще Каланик и Тодд планировали предложить свои технологии тем самым компаниям, которые подавали иски на Scour. Позже поднялся шквал возмущения по поводу того, что в Red Swoosh использовался код Scour, что, как говорят Каланик и некоторые другие люди, не было проблемой.

Если Scour давала людям возможность использовать их компьютеры и интернет для нахождения и распространения песен и видеозаписей, то Red Swoosh позволяла компаниям использовать интернет, чтобы предоставлять файлы больших объёмов своим клиентам. Осуществление перемещения крупных файлов уже было крупным бизнесом, который вели такие компании, как Akamai, Exodus Communications и Digital Island. Эти фирмы использовали обширные компьютерные сети для обслуживания своих клиентов, коими были в основном медиакомпании, которые хотели распространять контент на высокой скорости.

В этот раз Каланик уже был генеральным директором и непосредственным основателем, а Тодд – техническим директором. Новообразованная компания была прямой отсылкой к своей предшественнице: логотип Scour состоял из двух красных росчерков (англ. swoosh), образующих букву S. Программное обеспечение Red Swoosh делало то же, что делали Akamai и другие, но дешевле и с некоторыми дополнениями, которыми не располагали уже устоявшиеся игроки в этой области. Согласно документу, подготовленному для потенциальных инвесторов спустя всего три месяца после основания компании, Red Swoosh называла себя «краевой сетью». (Устоявшиеся игроки использовали термин «сеть дистрибуции контента», или СДК.) В структуре Red Swoosh тем самым «краем» и по совместительству ключом к тому, что предлагала компания, был «пиринговый» трюк, лежавший и в основе Scour: Red Swoosh объединяла мощность отдельных компьютеров, подключённых к интернету. Эти недорогие компьютеры, принадлежавшие компаниям и их клиентам, сами по себе не входили в сеть компании. Они как бы были на её краю. В марте 2001 года Red Swoosh составила проспект для инвесторов, который послужил своего рода путевой картой для путешествия, которое едва началось. В проспекте говорилось: «Решение от Red Swoosh не требует ни колоссальных инвестиций в тысячи серверов или десятки центров баз данных, размещённых по всему миру. Вместо этого Red Swoosh задействует огромные неиспользованные ресурсы персональных компьютеров, благодаря которым становится возможным недорогое, эффективное и легальное распространение и предоставление в пользование различного контента».

План Red Swoosh интересен не столько тем, как он интерпретировал коммерчески привлекательные аспекты Scour, сколько тем, как он предполагал использование так называемой «стратегии минимализации собственных активов», которая в дальнейшем стала секретным козырем компании Uber. Как Red Swoosh перемещала файлы между персональными компьютерами, принадлежащими другим людям, так же и Uber в будущем связывала клиентов и водителей, чьи автомобили представляли собой те самые «огромные неиспользованные ресурсы» городских улиц. Как Red Swoosh мечтательно вывела когда-то, что «неиспользованные мощности персональных компьютеров в 3000 раз превосходят мощность всех СДК мира», так же и Uber впоследствии сформировала такой огромный парк автомобилей (которыми она даже не владела), что любая конкурирующая компания такси оказывается попросту задавлена. Короче говоря, Scour и Red Swoosh стали прямыми проводниками к компании Uber. По крайней мере, для Каланика.

Самым безумным во всём этом было то, как молодые предприниматели сумели нормализовать отношения с компаниями, с которыми ещё недавно они враждовали. Ирония считывалсь очень легко. «Это как если бы наркоторговец стал фармацевтом», – вспоминает Франческо Фабброчино, друг Майкла Тодда из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, ставший одним из первых сотрудников Red Swoosh. Сближение с титанами индустрии развлечений также открывало заманчивую возможность возмездия. «Это было очень круто: мы тогда вместе посещали всякие крупные офисы владельцев контента, – рассказывает Каланик. – У нас, например, были серьёзнейшие встречи в Disney, в которых участвовало человек по тридцать». В отношениях с компаниями, как оказалось, любопытство пересиливало озлобленность. В тот же год Apple выпустила свою «музыкальную шкатулку» под названием iTunes, которая в 2003 году стала легальной альтернативой Napster. Музыкальным компаниям и киностудиям были необходимы все имеющиеся разведданные. Каланик вспоминает: «Они такие: «Разве мы вас не закидали исками?! И теперь вы нам эту же дрянь продаёте? Эх, ну ладно, посмотрим уж. Валяйте».

Каланик, впервые в своей жизни ставший генеральным директором компании («компания» звучит громко – сотрудники её могли уместиться в средней легковушке), должен был приложить все усилия, чтобы привлечь как можно больше клиентов. Хотя у него за плечами и был богатый опыт актёрской игры во время преподавания на курсах подготовки к SAT, он всё же иногда нервничал на больших собраниях. «Когда мы выступали с презентацией в Disney, он дрожал во время разговора, – вспоминает Фабброчино, главный инженер Red Swoosh. – Я ему говорю: «Чувак, остынь. Они ведь подумают, что ты так паникуешь из-за того, что пытаешься их надуть». – И Каланик успокоился тогда, как говорит Фабброчино. – Реакция Трэвиса была поразительной».

Каланик создал маниакальную, трудоголическую атмосферу в Red Swoosh – такую же, которая несколько лет спустя стала привычной для сотрудников Uber. «Он круглые сутки на телефоне сидел, – вспоминает Фабброчино. – Он постоянно куда-то носился, и нам приходилось орать на него, чтобы он угомонился». Каланик так же был довольно экономен, иногда сверх меры. До работы он в любую погоду добирался исключительно на старом мотоцикле. Фабброчино рассказывает: «Мы все думали, что он ненормальный. Иногда он приходил на работу промокший насквозь. Я это в нём очень уважал». У бережливости Каланика была и неприятная сторона. «Иногда мы выбирались куда-нибудь пообедать, и он частенько забывал бумажник», – говорит Фабброчино.

Если посмотреть на эти воспоминания за много лет, может сложиться впечатление некоей неоднозначности, ненадёжности Каланика, которое отталкивало некоторых людей, имевших с ним дело. «Помню, бывало, что он просто рисовал на доске большой доллар, обводил его и выделял, чтобы его хорошо было видно, – вспоминает Илья Хейкинсон, один из первых инженеров Scour, который также был с Калаником и Тоддом в Red Swoosh. – Понятно, что это делалось только для посетителей. Странно это как-то, ничего не скажешь. Плохого в этом так-то ничего нет, но это просто странно. Показуха какая-то».

Команда Red Swoosh в 2002 году.

Вообще больших долларов у Red Swoosh большую часть времени не было. После того как пузырь доткомов лопнул весной 2000 года, вся эта интернет-сенсация пошла на спад, что и нашло отражение в маленькой компании, основанной в начале 2001 года. Во-первых, серьёзное ослабление позиций конкурентов, которые были своего рода мишенями Red Swoosh, обещало трудности в привлечении средств для последней. Если бы чуть меньше чем за год до описываемых событий Akamai оценивалась в миллиарды долларов, то возможности для нападения на неё были бы гораздо меньше. Более того, традиционные источники финансирования технологических стартапов – особенно тех, которые управлялись командой молодых людей, чей предыдущий стартап провалился, – уже исчерпали себя. Каланик как-то раз встретился с одним венчурным инвестором из Кремниевой долины (кстати, нехватка технологических инвесторов в Южной Калифорнии была постоянной проблемой), и тот ответил, что ему казалось, будто в сфере ПО уже некуда развиваться. «Это была самая бессмысленная и циничная глупость, которую только можно измыслить. Ну, тогда время было такое». Каланик на себе прочувствовал обусловленный стадным чувством стереотип, бытовавший в среде венчурных инвесторов. Инвесторы из Кремниевой долины предпочитали вкладываться в пять интернет-магазинов товаров для животных, а не, скажем, в один новый уникальный проект. Тем не менее Red Swoosh не собиралась прогибаться и занималась своим делом.