Академия для шефа - Елена Муравьева

Таб. 54

Обучение сейлов этапам прохождения сделки

В компании С. было принято решение повысить цены. Однако привести его в исполнение не удалось. Амбициозным планам помешали менеджеры по продажам.

Компания реализовала (таб. 55).

«А» — дешевый и ходовой товар.

«В» — товар средней ценовой категории с устоявшимся спросом;

«С» — дорогой товар ограниченного спроса.

Продукт «А» Продукт «В» Продукт «С» ∑ Себестоимоть (цифры взяты условно) 50 90 150 Наценка % (цифры взяты условно) 15 25 40 Цена (цифры взяты условно) 58 113 210 Продажи (шт) (цифры взяты условно) 2000 1300 400 Выручка 116000 146900 84000 346900 Доля в выручке 33% 42% 24% Валовая прибыль 15000 29250 24000 68250 Мотивация за 1 шт (цифры взяты условно) 1 1,5 3 Расходы на мотивацию 2 000 1 950 1 200 5150 Маржинальный доход 13000 27300 22800 Доля в марже 21% 43% 36%

Таб. 55

Экономические показатели компании С.

*цифры условные

Так как

товар «А» в выручке составляет 33 %, а в объеме маржинальной прибыли — 21 %;

товар «В» — соответственно 42 % и 43 %;

а товар «С» — 24 % и 36 %,

то очевидно, что компании выгоднее удерживать средний ценовой сегмент, а не распылять усилия в низком или рисковать в высоком. Дополнительной преимуществом переориентации сбыта на среднестоимостное решение являлось и сокращение числа транзакций. Каждая продажа, независимо от суммы сделки, сопровождается рядом финансовых, складских, маркетинговых и т. д. операций. Поэтому уменьшение сделок становится реальным инструментом снижения непроизводственных издержек. (Снижение постоянных издержек на 1 % по правилу операционного рычага дает прирост чистой прибыли на несколько процентов).

Казалось бы все верно? Оставалось только сконцентрировать усилия менеджеров по продажам на нужном продукте, снизив мотивацию за товар «А» и повысив за товар «В» и «С», так чтобы сейлам было выгодно совершать больше дорогих сделок. Однако, вопреки плановым, исполнители реализовали собственные варианты.

Одна часть продавцов не стала заниматься товаром «В» и «С» (продавать дорогое–тяжело), а пошла по пути наименьшего сопротивления и по прежнему уделяла максимум внимания товару «А» (дешевое продавать проще). Следствием стало увеличение складских запаов, затрат на логистику и т. д.

Вторая часть продавцов посчитала новую мотивацию не выгодной для себя и покинула компанию. Так бывает довольно часто: изменение мотивации приводит к оттоку кадров, поэтому принимая подобного рода решения компании рискуют парализовать сбыт.

Третья часть сотрудников ОП вняла требованию руководства и дала определенный рост числа продаж по товару «В» и «С», но без должного навыка работы с высоким ценовым сегментом, с большими скидками и отсрочками платежа.

В итоге, совершенно верно разработанная финансистами экономическая модель оказалась не жизнеспособной, так как учитывала в большей степени интересы компании и чистую логику, а не истинные возможности исполнителей. Которые, будь руководство более предусмотрительным и обучив предварительно персонал, определили бы иную судьбу проекта.

Основная сложность обучения продавцов состоит в том, что компании в основном нуждаются в универсальных, а не узких специалистах, как в других профессиях. Если в большинстве подразделений применяется принцип разделения труда, что позволяет сотруднику задействовать лишь часть профессиональных знаний и умений, необходимых для выполнения конкретных операций, то продавец реализуя весь бизнес–процесс от начала до конца должен знать и уметь все, имеющее отношение к профессии, чтобы быть в работе независимым.

Знать все сложно. Еще сложнее все контролировать, особенно в «боевых» непредсказуемых условиях переговоров с клиентом. В армии, чтобы солдат в сложной ситуации не терялся, его приучают действовать автоматически. Тренинг в продажах также направлен на выработку автоматических реакций. Простые технологические операции сейл должен выполнять без затрат умственной и эмоциональной энергии. Это позволит ослабить контроль там, где это возможно, и перенаправит высвободившуюся энергию на решение более сложных задач. Каких? На сегодняшний день, как показывают исследования, типичными ошибками продавцов являются:

● пренебрежение к потребностям клиента — 50 %;

● пренебрежение к клиенту — 16, 5 %;

● не достаточное знание товара — 16,5 %;

● стремление поскорее завершить сделку — 8, 5 %;

● завышенная самооценка — 8,5 %.

Обученный продавец знает товар, целевую аудиторию, технологию продаж и имеет «правильные» внутренние установки

Поэтому, невзирая на риск возможного увольнения уже обученного продавца, команду ОП надо учить. Тем паче всегда можно найти способ сделать это без особых затрат. Дорогостоящие внешние семинары и тренинги легко заменяются внутренними, самодеятельными, организованными силами самой компании, системой наставничества, опекой над новенькими.