Кадровые технологии - Станислав Соловьев

Статистика результатов тестирования претендентов на должность директора предприятия удручающая. Можно предположить, что на вакансию откликнулись одни неудачники, но результаты 15 специалистов найденных «прямым поиском» ничем не отличались. Для удобства подбора кандидатов по двум тестам можно составить профиль должности директора следующим образом:

1. Управленческие способности — уровень руководителя высшего звена

2. Категория личности — «Руководитель»

3. Показатель по шкале «Эгоизм» — низкий (менее 50 %)

4. Показатель по шкале «Ответственность» — высокий (более 50 %)

5. Показатель по шкале «Управляемость» — высокий (более 50 %)

6. Показатель по шкале «Лидерство» — высокий (более 50 %)

По результатам тестирования было отобрано 7 кандидатов, из них только один полностью соответствовал шести пунктам должностного профиля, а у остальных имелись отклонения по 1–2 позициям. Процесс отбора на этом не закончился. На втором этапе, отобранные кандидаты, прошли собеседование с HR менеджером, который уточнил их опыт работы и другие вопросы. Для контроля объективности, результатов оценки, он задействовал еще пару дополнительных тестов. Первый на управленческие задачи, а второй для измерения мотивации к работе. По итогам второго этапа два претендента были отсеяны. Один из них при повторном тестировании не подтвердил уровень управленческого интеллекта, другой был лишен сколько-нибудь заметных лидерских качеств. На третьем этапе, оставшиеся пять претендентов встретились с владельцами бизнеса и познакомились с предприятием. После встречи, они получили задание — дать оценку системе управления и системе сбыта продукции на этом предприятии и высказать предложения по ее совершенствованию. Для выполнения задания претенденты получили необходимую информацию от владельцев предприятия, начальника отдела сбыта и других специалистов. На выполнение задания в письменной форме им предоставили 5 дней. После подробного анализа всех выполненных заданий было отсеяно еще три человека. На завершающем этапе два кандидата, прошли проверку у специалиста по безопасности. Один из них эту проверку не выдержал, а второй был принят на работу и успешно справляется со своими обязанностями Генерального директора (по отзывам владельцев предприятия). Вот такая методика была применена для подбора Генерального директора предприятия. В чем ее преимущества?

Во-первых, комплексное применение для отбора тестов, интервью, практического задания и проверки результатов прежней работы повышают точность оценки кандидатов, как минимум на 30 % по сравнению с обычным интервью.

Во-вторых, применение тестов сокращает в несколько раз время предварительного отбора кандидатов. Обработка тестов одного соискателя занимает менее 5 минут, а интервью около 60 минут. Несложный расчет показывает, что при оценке 119 соискателей HR менеджер экономит 110 часов или 15 рабочих дней.

Глава VIII

Адаптация персонала

1. Проблемы, цели и виды адаптации персонала

Адаптация персонала — это комплекс усилий и мероприятий, направленных на то, чтобы вновь пришедший или вновь назначенный сотрудник как можно быстрее привык к новым условиям труда, корпоративной культуре, принятым нормам и правилам, и вышел на нормальный для организации уровень производительности.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой должности. Какие причины побуждают новичков принимать такое решение?

1. Большое расхождение реальности с теми обещаниями по оплате труда и его условиям, которые давались кандидатам представителями работодателя при их отборе.

2. Нового сотрудника бросают на произвол судьбы без всякой поддержки и обучения, он тратит много усилий на преодоление не только объективных, но и субъективных, ничем не оправданных трудностей, которые наводят его на мысли об увольнении.

3. Новый сотрудник, ознакомившись с ситуацией на предприятии, приходит к выводу об отсутствии перспектив для дальнейшего профессионального и карьерного роста.

4. Новому сотруднику не помогли преодолеть психологические барьеры, у него возникли напряженные отношения с коллегами, началось отторжение новичка коллективом.

5. У нового сотрудника не сложились отношения с непосредственным начальником, его жесткость, недоброжелательность и постоянные придирки отравляют ему жизнь.

6. Новый сотрудник не вписался в организационную культуру предприятия, не принял те стандарты, традиции и ценности, которые разделяют его коллеги по работе.

7. Новый сотрудник переоценил свои способности и не справился с возложенными на него должностными обязанностями.

 Снижение издержек предприятия за счет уменьшения сроков для достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работ;

 Снижение влияния тревожности и неуверенности на поведение новых сотрудников;

 Сокращение текучести кадров на предприятии в категории новых сотрудников;

 Развитие у новых сотрудников профессиональных знаний и навыков, необходимых им для успешного выполнения работ;

 Формирование у нового сотрудника чувства причастности к организации, сплочение трудового коллектива;

 Формирование правильного понимания новым работником должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

 Формирование у нового сотрудника высокого уровня мотивации к работе и понимания своей роли в успехе организации;

 Вовлечение опытных сотрудников в процесс обучения и воспитания новых кадров.

Кто отвечает за процесс адаптации персонала? Это далеко не праздный вопрос, как он может показаться на первый взгляд. В одних компаниях такая ответственность возложена на HR службу, в других на руководителей структурных подразделений, в третьих на отдел обучения. Все перечисленные фигуранты принимают участие в процессе адаптации новых сотрудников, но у любого процесса должен быть свой хозяин. Полномочия руководителя подразделения ограничены его рамками, он не может отвечать за адаптацию персонала во всем предприятии. Если «размазать» эту ответственность между всеми руководителями, то утратим контроль и получим в каждом подразделении свой вариант адаптации. Отдел обучения выполняет только часть функций по адаптации персонала, его руководитель не имеет возможностей для управления всем процессом. Больше всех на позицию хозяина процесса подходит руководитель HR службы, тем более что адаптация персонала является его основной функцией. С одним организационным вопросом мы разобрались, но остался второй вопрос, связанный с делегированием полномочий для эффективного управления процессом адаптации персонала. Вот этих полномочий HR менеджерам на большинстве отечественных предприятий и не хватает, а без них невозможно эффективно осуществлять основные функции управления: планирование, организацию, контроль и координацию. Процедуры, связанные с адаптацией персонала, желательно формализовать в отдельном документе или стандарте.