Кадровые технологии - Станислав Соловьев

Мотивационный блок. В структуре потребностей Андрея Николаевича наиболее сильно выражены группы, связанные с материальными потребностями и потребностями в безопасности. Возможно, у него возникли серьезные материальные трудности, связанные с возвратом кредита и угрозой потери имущества. Но есть и вероятность того, что нашего испытуемого чрезмерная меркантильность довела до злоупотреблений служебным положением и он опасается разоблачения и возмездия со стороны владельцев бизнеса. Высшие потребности, связанные с притязаниями и самовыражением выражены слабо, а значит под такими важными мотивами как «Профессия», «Власть» и «Творчество» нет надежной базы. В структуре мотивации Андрея Николаевича наиболее сильно выражен такой мотив как «Деньги». Человек с ярко выраженным мотивом «Деньги» стремится к быстрому обогащению любыми возможными средствами. Таких людей нежелательно допускать к хранению или распределению финансовых и материальных средств. Мотив «Профессия» выражен с достаточной силой для первого руководителя предприятия, а вот мотив «Власть» дотягивает только до уровня менеджера среднего звена. В совокупной оценке лояльности Андрея Николаевича переплелось слишком много противоречивых факторов. Есть повод для основательной проверки лояльности испытуемого со стороны службы экономической безопасности.

Выводы:

1. Показанный Новиковым А.Н. при оценке уровень профессиональных качеств не дотягивает до уровня, который соответствует должности Генерального директора ЗАО «Х» и находится на нижнем допустимом уровне.

2. Структура личности Андрея Николаевича по определенным и достаточно важным качествам не в полной мере соответствует уровню руководителя высшего звена.

3. Структура мотивации Андрея Николаевича не соответствует занимаемой должности и характеру выполняемой им работы.

4. Лояльность Андрея Николаевича по отношению к владельцам предприятия вызывает определенные сомнения и требует более тщательной проверки.

Возьмем для примера один из самых сложных вариантов подбора специалиста на позицию Генерального директора. Безусловно, это ключевая фигура, от которой во многом зависит успешность любого предприятия. Поэтому и цена ошибки при подборе специалиста на эту должность, заметно выше по сравнению с другими позициями. Ситуация осложняется тем, что у HR менеджеров мало опыта работы с этой категорией (вакансия директора бывает не часто). Средняя точность оценки соискателей при помощи интервью около 60 %, а при работе с претендентами на директорское кресло она еще ниже. Руководители высшего звена умеют подать себя с лучшей стороны, произвести хорошее впечатление не только на молодого, но и умудренного опытом HR менеджера. В чем еще специфика подбора Генерального директора предприятия?

Во-первых, в большом количестве соискателей. На объявление о вакансии в интернете за неделю обычно приходит больше сотни резюме.

Во-вторых, в их низком качестве. Практика показывает, что 95 % соискателей не способны эффективно работать на позиции директора предприятия.

В-третьих, в больших затратах времени на процесс отбора. Чтобы найти 5–6 кандидатов приходится перебрать больше сотни соискателей.

Уяснив специфику и сложность подбора специалистов на позицию директора, приходим к выводу, что для совершенствования этого процесса надо решить две проблемы:

1. Повысить точность оценки соискателей на должность директора предприятия.

2. Сократить затраты времени на процесс отбора кандидатов из числа соискателей.

Для сокращения времени на процесс предварительного отбора в данной ситуации больше всего походит дистанционное тестирование. Отобранным по резюме соискателям, HR менеджер отправляет по электронной почте письмо. В этом письме он сообщает, что кандидатура соискателя заинтересовала работодателя и просит для предварительного отбора ответить на вопросы двух тестов и выслать их по обратному адресу. Первый тест предназначен для оценки управленческого интеллекта, который является наиболее важным профессиональным качеством для любого руководителя высшего звена. Директор должен обладать не только управленческими способностями, но и соответствующими личностными качествами. Для выявления этих качеств используется второй тест, он позволяет определить категорию личности. При подборе директора нас интересует категория «Руководитель». Конечно, дистанционное тестирование нарушает принятые правила, но оно оказалось оправданным — 90 % соискателей присылают свои ответы на тесты, а их статистика подтвердила правильность выбранной тактики. Вот результаты тестов 119 претендентов на должность директора производственного предприятия.

Тест № 1 «Оценка управленческого интеллекта»:

 Уровень руководителей высшего звена — 3%

 Уровень руководителей среднего звена — 29%

 Уровень руководителей нижнего звена — 48%

 Управленческие способности отсутствуют — 20%

Тест № 2 «Оценка категории личности»:

 Категория «Руководитель» — 29%

 Другие категории («Исполнитель», «Специалист» и «Комбинатор») — 71%

Статистика результатов тестирования претендентов на должность директора предприятия удручающая. Можно предположить, что на вакансию откликнулись одни неудачники, но результаты 15 специалистов найденных «прямым поиском» ничем не отличались. Для удобства подбора кандидатов по двум тестам можно составить профиль должности директора следующим образом:

1. Управленческие способности — уровень руководителя высшего звена

2. Категория личности — «Руководитель»

3. Показатель по шкале «Эгоизм» — низкий (менее 50 %)

4. Показатель по шкале «Ответственность» — высокий (более 50 %)

5. Показатель по шкале «Управляемость» — высокий (более 50 %)

6. Показатель по шкале «Лидерство» — высокий (более 50 %)

По результатам тестирования было отобрано 7 кандидатов, из них только один полностью соответствовал шести пунктам должностного профиля, а у остальных имелись отклонения по 1–2 позициям. Процесс отбора на этом не закончился. На втором этапе, отобранные кандидаты, прошли собеседование с HR менеджером, который уточнил их опыт работы и другие вопросы. Для контроля объективности, результатов оценки, он задействовал еще пару дополнительных тестов. Первый на управленческие задачи, а второй для измерения мотивации к работе. По итогам второго этапа два претендента были отсеяны. Один из них при повторном тестировании не подтвердил уровень управленческого интеллекта, другой был лишен сколько-нибудь заметных лидерских качеств. На третьем этапе, оставшиеся пять претендентов встретились с владельцами бизнеса и познакомились с предприятием. После встречи, они получили задание — дать оценку системе управления и системе сбыта продукции на этом предприятии и высказать предложения по ее совершенствованию. Для выполнения задания претенденты получили необходимую информацию от владельцев предприятия, начальника отдела сбыта и других специалистов. На выполнение задания в письменной форме им предоставили 5 дней. После подробного анализа всех выполненных заданий было отсеяно еще три человека. На завершающем этапе два кандидата, прошли проверку у специалиста по безопасности. Один из них эту проверку не выдержал, а второй был принят на работу и успешно справляется со своими обязанностями Генерального директора (по отзывам владельцев предприятия). Вот такая методика была применена для подбора Генерального директора предприятия. В чем ее преимущества?