Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

2. Подробнее об этом см. в работе Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (New York: Prentice Hall, 1999).

Правильные люди и общность взглядов

и ценностей

■ ПРОБЛЕМА: какой тип людей нужен для успеха взаимодополняющей команды; какие взгляды должны их объединять?

Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером.

Давайте более внимательно рассмотрим его роль. Должен ли лидер по характеру резко отличаться от остальных членов команды? Полагаю, что нет. Все хорошие менеджеры должны вызывать и оказывать доверие и уважение, а если они на это не способны, им не место во взаимодополняющей команде.

Мы уже говорили, что доверие возникает там, где люди убеждены, что, пожертвовав чем-то в краткосрочном аспекте, они выиграют в долгосрочной перспективе. Уважение появляется там, где конфликты воспринимаются не как проблемы, а как возможность учиться.

Но как заставить разных людей эффективно общаться и объединяться для принятия важных решений? Это задача лидера. Следовательно, это не просто человек, который отлично справляется с отдельными управленческими функциями. Лидер получает энергетическую подпитку в ходе принятия совместных решений — в процессе, который столь же немыслим без конфликтов, как лук без запаха, — и делится этим опытом с другими. Что не менее важно, он способен создать благоприятную атмосферу, систему единых взглядов и ценностей, которая побуждает людей работать вместе и не дает возможности никому стать незаменимым. Такая способность, которую я называю способностью к интеграции, позволяет заменить механистическое самосознание организации на органическое и превратить индивидуальное предпринимательство в групповое.

Таким образом, чтобы выявить в организации лидера или тех, чей потенциал позволяет им стать, мы должны обращать внимание на определенные качества, которые относятся скорее к характеру человека, нежели к его стилю.

Нередко мы замечаем хорошее, только утратив его. Вы не цените любовь, пока вас любят, и не дорожите здоровьем, пока не заболеете. Вы не понимаете ценность демократии, пока в стране не воцарится диктатура.

Хорошего лидера тоже можно оценить по тому, что происходит — или не происходит — в его отсутствие. Именно тогда персонал замечает: несмотря на то что в данный момент лидер находится в отлучке, все идет так, словно он рядом. Ральф Эблон сказал: «Хороший менеджер создает такие условия, в которых, по всей вероятности, будут происходить наиболее желательные вещи».

Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» По моим представлениям, взаимодополняющая команда подобна руке, пальцы которой имеют разную длину и разные возможности, причем лидер — это большой палец. Почему? Большой палец расположен так, что может «работать» в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу, — и это позволяет руке делать свое дело. Если вы лишитесь большого пальца, хирургу придется взять один из здоровых пальцев и переделать его в большой палец, чтобы рука вновь могла нормально функционировать.

Быть лидером — значит быть большим пальцем, благодаря которому разные пальцы действуют заодно, становясь рукой.

Хорошему менеджеру не обязательно быть непревзойденным интегратором, или большим пальцем. Но лидеру без этого не обойтись. Различие между хорошим менеджментом и более высоким уровнем управления, лидерством, состоит в том, что лидер отлично справляется как минимум с двумя управленческими функциями, одна из которых — интеграция. Без этой способности лидера, благодаря которой четыре пальца действуют как одна рука, не может быть совместной работы.

Разумеется, все члены команды должны иметь определенные лидерские качества — хотя бы в минимальном объеме, который необходим, чтобы обеспечить интеграцию в подразделении или на собрании и не допустить, чтобы конфликт разрушил хрупкое согласие.

Есть три основные модели лидерства. Первая — это (PaeI). Такого лидера я называю лидером, меняющим уровень, а иногда — тренером Малой лиги. Далее идет (pAeI) — Воодушевляющий администратор и, наконец, (paEI) — Государственный деятель. Если эти три руководителя составят команду, вопрос, кто из них станет ее лидером, должен решаться с учетом меняющегося характера выполняемых задач и постоянно эволюционирующей миссии организации в целом.

Я считаю, что лидерство похоже на эстафету. Прошу заметить, что я имею в виду не марафонский забег, который отличается от нее, как день от ночи. Эстафета требует слаженной работы команды, а марафонскую дистанцию преодолевают в одиночку.

Вот еще одно удачное сравнение. Хорошие лидеры похожи на родителей, присматривающих по очереди за детьми, которые благодаря этому с малых лет учатся адаптироваться к разным моделям власти.

Методология Адизеса не предполагает голосования. При этом предложения членов команды не отклоняются в одностороннем порядке (если подобное и происходит, наложить вето может лишь высшее руководство компании). Команда обсуждает проблему, пока не придет к консенсусу, — подчеркиваю, к консенсусу, а не к компромиссу. Исключение из этого правила возможно лишь в условиях дефицита времени, когда лидер принимает временное решение, которое позднее будет проанализировано и, возможно, пересмотрено.

Тип лидера, оптимальный для конкретной организации в определенный момент времени, зависит от ряда переменных, в том числе от этапа жизненного цикла организации [1], от стилей других членов команды и от характера выполняемых задач. Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации, так же, как в зависимости от возраста ребенка меняется подход родителей к его воспитанию.

Какие качества мы должны искать, зная, что идеального менеджера, описанного в учебниках по менеджменту, не существует?

Хороший член взаимодополняющей команды лидеров считает себя слугой. Его дело — служить организации, чтобы ее персонал мог выполнять свою работу. Лидер создает условия, которые позволяют людям блеснуть.

Хороший лидер считает, что его люди делают все возможное. К. Х. Блан-шар сказал: «Не надо ловить людей на ошибках. Уделяйте больше внимания их успехам. Заботьтесь о позитивной мотивации» [2]. Если кто-то работает не в полную силу, лидер почувствует это, выяснит, что сдерживает потенциал такого сотрудника, и поможет ему стать лучше. Если окажется, что это невозможно, лидер найдет для него другое место работы, которое лучше отвечает его стилю и возможностям. И со временем с помощью лидера такому человеку тоже удастся в чем-то себя проявить.