Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

Размышляя над этой проблемой, я пришел к выводу: людям хочется, чтобы правилам следовали другие, а не они сами. Именно отсюда проистекает дефицит уважения и именно поэтому приходится принуждать людей к соблюдению правил, несмотря на возмущение, которое они вызывают.

Когда мы приступаем к работе, я нередко (и, честно говоря, умышленно) нарушаю правила первым. А значит, мне первому приходится заплатить штраф. «Я подчиняюсь этим правилам, как и любой другой», — говорю я. Это задает верный тон, что очень помогает в дальнейшем.

И все же всегда находится тот — чаще всего ^)-тип, — кто отказывается платить штраф за нарушение правил. Он может опоздать на собрание, но когда его просят заплатить штраф или сделать отжимания, возмущенно отвечает: «Я занимался продажами и не желаю платить штраф только потому, что выполнял свою работу, за которую мне платят деньги».

В подобной ситуации я не спорю. Я достаю бумажник и плачу штраф за нарушителя сам. Это приводит его в такое смущение, что больше он не нарушает правил. Тем временем я объясняю, что будет, если мы начнем искать отговорки, которые позволяют нарушать правила. Сколько времени уйдет на то, чтобы решить, какие причины уважительные, а какие нет?

Особенно трудно принять правила только что созданным компаниям и компаниям на стадии «давай-давай», где доминирует ^)-функция, а первую скрипку играют ^-менеджеры. Но подобно детям, производители (как и носители прочих стилей) должны понимать, что всему есть предел. Я заметил, что, признав «железные правила» поведения на заседаниях, люди переносят свое уважение к правилам на принятие решений и прочие ситуации: они начинают придерживаться бюджета, доводить до конца принятые решения и соблюдать свои обязательства.

На собрании, в котором участвуют носители разных стилей, я непременно добиваюсь того, чтобы во имя ясности слова, обозначающие действительное, желаемое и требуемое, употреблялись так, как их понимает (P), то есть в буквальном смысле.

Если на собрании вы внимательно прислушаетесь к тому, что говорят люди, вы обнаружите, что они беспрестанно путают действительное, желаемое и требуемое. Не решаясь сказать вызывающее: «Я этого хочу», выступающий говорит: «Нам следует это сделать». Но проанализировав, что он имел в виду, вы поймете, что на самом деле речь шла о том, что он хочет сделать, и необходимость здесь ни при чем.

Поэтому я настаиваю, чтобы, говоря на собрании о желаемом, люди использовали слово хочу, а не слово следует. Слово следует нужно приберечь на тот случай, когда речь пойдет о том, что необходимо сделать, поскольку этого требует ситуация. Это слово не имеет отношения к тому, что вы хотите.

Так, если представитель высшего руководства заявляет: «Мы — лидеры в своей отрасли», ему лучше перейти на ^^язык. Если его компания не лидер, он должен сказать: «Мы хотим стать лидерами в своей отрасли, но пока не добились этого. Чтобы наша компания стала лидером, нам

следует...»

Нередко, когда на собрании кто-то позволяет себе усомниться в какой-либо идее, тот, кто ее выдвинул, воспринимает такое недоверие как личный вызов. В первую очередь это относится к менеджерам (E) и ^^типов.

Как я веду себя в такой ситуации? Когда на собрании на нас в конце концов находит озарение и появляется подходящая идея, я говорю: «А сейчас пусть каждый возьмет лист бумаги и проведет на нем две горизонтальные линии, поделив его на три части. Верхнюю часть озаглавьте “вопросы”, среднюю — “сомнения”, а нижнюю — “возражения”».

Дадим каждой категории определение.

«Вопросы» означают, что вам нужна дополнительная информация. «Что находится здесь?», «Что находится там?», «Что происходит здесь?», «Что происходит там?», «Как это будет работать?» Вы не выражаете свое мнение — возможно, оно еще не сложилось. Вы просто задаете вопросы.

«Сомнения» означают, что вы располагаете необходимой информацией в полном объеме, но сомневаетесь, что идея будет работать. В этой части запишите, что вас смущает.

«Возражения» означают, что вы твердо убеждены в неработоспособности идеи. Запишите почему.

Затем я излагаю предложенное решение во всех подробностях, а все остальные записывают свои вопросы, сомнения и возражения.

Потом мы обращаемся только к вопросам — не касаясь сомнений и возражений, — и пытаемся на них ответить. Никто не воспринимает это как угрозу и не обижается, ведь мы условились, что вопрос — это не возражение. Мы задаем вопросы один за другим и сообща отвечаем на них, пока все они не будут решены.

Поскольку вопросы отделены от сомнений и возражений, каждый понимает: «Это всего лишь вопрос. Пока никто ничего не решил. Я могу не волноваться». Разбираясь с вопросами — а среди них часто встречаются вполне обоснованные, — мы вносим поправки в предложенное решение, и оно меняется, развивается и совершенствуется у нас на глазах.

Когда на все вопросы даны ответы, мы вновь обращаемся к перечню вопросов, сомнений и возражений (я называю его ВСВ-списком). Что будет, если перевести сомнения в категорию вопросы, а возражения — в категорию сомнения? У нас получится новый список. Мы начинаем процесс заново и вновь работаем только с вопросами, пока не ответим на все.

Затем мы составляем еще один ВСВ-список, и теперь уже бывшие возражения становятся вопросами. Процесс продолжается, пока на вопрос: «Есть еще вопросы?» мне не отвечают, что вопросов больше нет. «Есть сомнения?» Сомнений нет, мы с ними уже разобрались. «Возражения?» Их тоже нет.

Иногда группа сталкивается с вопросом, который не удается разрешить описанным способом. В этом случае я пользуюсь методологией под названием «диалектическая конвергенция». Она предполагает выявление исходных посылок, которые стоят за возражениями. Мы отвечаем на вопрос почему и погружаемся все глубже и глубже, исследуя эти почему, пока не выявим источник возражений. Затем мы пытаемся устранить этот источник. (К сожалению, объем данной работы ограничен — как рассказать в одной книге обо всем? — и чтобы подробно описать методологию диалектической конвергенции, понадобится отдельная книга).

А если метод диалектической конвергенции не решает проблему? Когда мы заходим в тупик, что случается довольно редко, я откладываю дальнейшее обсуждение до следующего собрания. Обычно после того, как люди на некоторое время откладывают решение, они возвращаются к нему куда более спокойными и расположенными к изменениям. Время — лучший лекарь. Через неделю или через месяц, когда мы соберемся вновь, люди свыкнутся с мыслью о том, на что не согласны сегодня.