Самооценка: шесть столпов фундаментального счастья - Натаниэль Бранден

Впрочем, эти изменения уже грядут, независимо от наличия или отсутствия у кого-то самооценки.

Я помню время, когда никто не принимал Японию всерьез. Долгое время японские продукты ассоциировались с низким качеством. В 1950–1960-е годы никто бы не поверил, что в один прекрасный день Япония превзойдет США по производству автомашин, сверхпроводников и бытовой электроники или потеснит Швейцарию с лидирующей позиции в производстве часов.

К 1980-м годам конкуренцию США составляла уже не только Япония, но и другие страны Тихоокеанского региона: Южная Корея, Сингапур, Тайвань и Гонконг. На другом направлении наступала возрожденная Европа, и прежде всего – Западная Германия с ее промышленной мощью и быстрым ростом.

Первой реакцией американского бизнеса на происходящие в мире перемены стали смятение, неверие и отрицание. Глобальная конкуренция, да еще в таких масштабах, оказалась новым, сбивающим с толку явлением. Да, в «Большой тройке» американской автомобильной промышленности существовала конкуренция, однако General Motors, Ford и Chrysler играли по единым правилам, не рискуя бросить друг другу вызов в виде переосмысления базовых принципов. Это сделали японцы и немцы.

Глобальная конкуренция – гораздо более мощный стимул к инновациям, чем внутренняя. У выходцев из других национальных культур – иные перспективы, иное видение реальности. Своими идеями они обогащают бизнес-процессы. Но именно по этой причине игрокам на мировой арене требуется более высокий уровень самооценки и компетентности. Сначала американские рабочие и управленцы отказывались перенимать методы Страны восходящего солнца. Сама мысль о том, чтобы учиться у японцев, считалась унизительной. Первой реакцией компаний было более упорное следование традиционным курсом[52], а порой еще и требование ввести протекционистские меры против иностранцев. Подобное можно наблюдать в психотерапии, когда неуверенный в себе, сомневающийся человек яростно отстаивает целесообразность своего контрпродуктивного поведения, цепляется за иллюзорную безопасность, погрязает в косности и винит в своих невзгодах кого угодно, только не себя.

Десятилетиями, не имея собственных значительных инноваций, Америка сопротивлялась введению радиальных шин, дисковых тормозов, топливных инжекторов, которые впервые были внедрены в производство в Европе. Только неизбежность конкуренции со стороны Японии и Германии вывела автомобильную индустрию США из дремотного состояния. Теперь американская промышленность держит удар, и качество ее автомобилей значительно улучшилось.

Глобальная конкуренция – гораздо более мощный стимул к инновациям, чем внутренняя.

Промышленность Америки была не единственной, кто слишком медленно осознавал: изменившиеся условия требуют иной политики. Когда Швейцария выпустила первые электронные часы, реакция отраслевиков в других странах была следующей: «Но ведь это не часы – в часах должны быть пружинки и колесики!» Когда же приверженцы традиций наконец проснулись, то оказалось, что их лидирующие позиции утрачены навсегда.

Америка по-прежнему – пока что – является могущественной индустриальной державой. Ни один мудрец представить себе не мог, что Америка завоюет такую огромную долю в мировом производстве, какую она получила после Второй мировой войны.

Наши объемы товаров и услуг в целом намного выше, чем когда-либо; в процентах ВВП они оставались неизменными более сорока лет. На изменившуюся внешнюю конъюнктуру США ответили масштабными бизнес-преобразованиями – от реструктуризации, «экономизации» (в частности, устранения избыточных уровней управления) и повышенного внимания к качеству и сервису до новых организационно-управленческих систем, отвечающих нуждам инноваций и адаптации к быстро меняющимся реалиям.

Сегодня мы действуем в условиях постоянно нарастающего вызова.

Перед нами стоят масштабные проблемы: неадекватные темпы экономического роста; система образования, не отвечающая современным потребностям; изношенная инфраструктура; падение уровня жизни. Еще вопрос, будут ли разрешены (или, наоборот, возрастут) эти проблемы в последующих десятилетиях, и если будут, то в какой степени.

Дело не в том, что наша цивилизация вошла в пике. Просто сегодня нам приходится действовать в условиях постоянно нарастающего вызова. Вызова нашей креативности, гибкости, быстроте реакции, умению управлять изменениями, способности мыслить широко и заставлять людей выкладываться по полной. В экономической области это вызов нашей новаторской жилке и, соответственно, умению управлять. А с точки зрения психологии это вызов нашей самооценке.

4. Требование к сотрудникам любого уровня (а не только к топ-менеджерам) обладать такими приоритетными качествами, как самодисциплина, самоответственность, высокая осознанность, приверженность инновациям и стремление вносить вклад в общее дело.

Старая бюрократическая командно-административная иерархия, выстроенная по армейской модели, постепенно уступила позиции менее громоздким структурам с меньшим количеством уровней управления, гибким сетям, межфункциональным командам, сформированным под конкретные проекты группам специалистов. Сегодня лицо компании или корпорации определяют ее требования к потоку знаний и информации, а не «механически предустановленные» иерархические уровни.

Должности среднего управленческого звена были радикально сокращены, и не просто ради снижения затрат, а потому, что различные внутренние сведения, предложения, указания и т. д. передаются с помощью компьютеров. Последние отобрали у менеджеров посредническую роль. Сегодня уровень свободы доступа к информации и ее распространения высок как никогда. Людям стало гораздо проще функционировать с повышенным осознанием и, соответственно, продуктивностью.

В отсутствие прежней субординации многие менеджеры испытывают нечто вроде кризиса самооценки. Теперь, когда больше нет четких понятий о власти и авторитете, они вынуждены по-новому формулировать свои задачи. Им приходится избавляться от привязки чувства собственной значимости к традиционному понятию статусности или определенному кругу обязанностей. Сегодня повод для гордости – умение анализировать, учиться, искать новые методы работы и адекватно реагировать на изменения. От зала заседаний совета директоров до фабричного станка трудовая деятельность все в большей степени воспринимается как мыслительный процесс. Машины и оборудование необычайно усложнились – соответственно, возросли и требования к знаниям и навыкам управления ими. Ожидается, что работники самостоятельно будут их контролировать, обслуживать, при необходимости ремонтировать, предвидеть и решать проблемы. Иначе говоря, станут профессионалами с высоким уровнем самоуважения и самоответственности.

От зала заседаний совета директоров до фабричного станка трудовая деятельность все в большей степени воспринимается как мыслительный процесс.

В продвинутых компаниях понимают, что сотрудники низшего звена лучше своих родителей знают слабые места в производственной и сервисной цепочке, а также в организационных процессах. Книги по бизнесу и менеджменту изобилуют примерами, когда рядовые работники вносят судьбоносные предложения по совершенствованию того или иного вида деятельности. Это истории о людях, которые вышли за рамки своих непосредственных задач, обозначенных в трудовом договоре, когда перед ними встали проблемы выше их уровня ответственности. Предприимчивость и инициатива больше не считаются прерогативой узкого круга избранных. Теперь эти качества приветствуются в каждом.

Конечно, они есть далеко не у всех. Мы по-прежнему находимся на первой стадии революции познания. Однако компании предоставляют своим работникам все больше полномочий и возможностей, надеясь, что те в конце концов справятся. Это сам по себе призыв к повышению самооценки.

Современные организации поднимают планку командной работы