Принцип «черного ящика» - Мэтью Сайед

И это часто приводит к неправильному представлению о мышлении развивающегося типа. Не станут ли люди с таким мышлением упрямо делать безрезультатную работу слишком долго? Не положат ли они свою жизнь на что-то, чего никогда не достигнут?

На деле все обстоит наоборот. Именно человек с развивающимся мышлением более способен принять рациональное решение отказаться от цели. Двек говорит: «Развивающееся мышление не означает, что студент не может решить, что ему недостает умений, требуемых для решения задачи. Более того, оно позволяет студентам отказываться от цели без стыда или опасения, что тем самым они демонстрируют свою полную негодность».

Вспомним про эффект диспозиции, описанный в пятой главе. Рациональный трейдер придержит акции, которые в будущем будут расти, и продаст те, что обесцениваются. Но на деле трейдеры предпочитают сохранять акции, теряющие в цене, невзирая на будущие убытки. Почему? Потому что они не хотят признавать свою ошибку. В итоге люди держатся за падающие акции слишком долго, отчаянно надеясь на то, что ценные бумаги вырастут в цене. Даже профессионалы фондового рынка держат падающие акции в два раза дольше, чем растущие.

Развивающееся мышление позволяет увидеть неудачу незамутненно: не как приговор своим способностям, а как возможность чему-то научиться. Трейдеры с развивающимся мышлением менее предрасположены к эффекту диспозиции, то есть с меньшей вероятностью придерживают падающие акции. Глядя на неудачу отдельно от презрения, которым часто окружают неудачников, мы видим, что дело не в преследовании пустой цели, а в способности разумно адаптироваться. И не важно, означает ли это, что мы отказываемся от чего-то или, наоборот, упорно делаем что-то – и преуспеваем [270].

Предположим теперь, что мы уже приняли рациональное решение упорствовать. Теперь развивающееся мышление обретает дополнительную значимость. Оно помогает справляться с проблемами и неудачами. Нельзя всю свою профессиональную жизнь бояться отрицательной обратной связи, избегать ситуаций, в которых можно стать мишенью критики, и тем самым заранее отказываться от любого прогресса. Вы решили продолжать – но пока что не преуспели.

Джеймс Дайсон сделал 5127 прототипов, хотя его предшественники не выходили за пределы первой сотни, не потому, что он умнее их, но потому, что упорнее. Точно так же Бекхэм и Джордан, может быть, и родились с выдающимся спортивным талантом, но без развивающегося мышления не стали бы тем, кто они есть.

Ориентированная на развитие культура – это не наивный оптимизм, не бесхарактерность и не концепция «мы все победители» в бизнесе или в жизни. И конечно, это не метафора эгалитаризма. Скорее это передовой подход к организационной психологии, основанный на самом главном научном принципе: мы развиваемся быстрее, когда сталкиваемся с неудачами – и на них учимся.

XIV

Новое восприятие неудачи

1

Мы пришли к выводу, на который намекали первые страницы: если мы хотим раскрыть свой потенциал и как личности, и как организации, мы должны воспринимать неудачу по-новому. Во многом это и есть цель данной книги. Мы изучили обильную и разнообразную литературу о неудачах и попытались предложить новый взгляд на ошибки и на то, как нужно с ними работать.

На уровнях мозга, личности, организации и системы неудача – средство, подчас единственное, учиться, развиваться и обретать свободу творчества. Это отличительный признак и науки, где ошибки указывают на то, как нужно переработать теорию, и спорта, где практикуются на ошибках до тех пор, пока не обретают точность часового механизма, и авиации, где любая катастрофа рассматривается как повод увеличить безопасность системы.

Ошибки могут означать множество разных вещей и в зависимости от контекста требовать разных типов реакции, однако во всех обличьях они представляют неоценимую возможность научиться чему-то новому.

Может ли все это стать основой для новой интерпретации ошибки? И если мы взглянем на неудачи по-новому, приведет ли этот подход к успеху? Каждый рассмотренный нами пример свидетельствует о том, что именно так и происходит: порукой тому – разница между наукой и псевдонаукой, здравоохранением и авиацией, плановой экономикой и хорошо отрегулированной рыночной системой. Эта разница проявляется и в различиях между фиксированным и развивающимся мышлением.

Когда мы видим неудачу в новом свете, новым и опьяняющим становится понятие успеха. Компетентность перестает быть статическим явлением, присущим лишь великим людям и организациям, превосходство которых зафиксировано раз и навсегда. Нет, теперь компетентность по природе своей динамична: она растет по мере того, как мы стремимся раздвинуть границы наших знаний. У нас появляется мотивация не похваляться тем, что мы знаем в данный момент, и не огорчаться, когда кто-то указывает на пробелы в наших знаниях.

Теперь мы в восхищении смотрим на бесконечное пространство за границами того, что мы уже понимаем, и осмеливаемся ступить на беспредельную территорию, по мере нахождения новых решений открывая и новые проблемы – ровно так, как поступают великие ученые. Философ Карл Поппер писал: «Часть величия и красоты науки в том, что мы через наше критическое познание можем обнаружить, что мир весьма отличается от продукта нашего воображения – пока наше воображение не воспламеняется за счет опровержения наших прежних теорий» [271].

Многие прогрессивные организации пытаются распространить именно такой взгляд на неудачу. Джеймс Дайсон посвящает значительную часть жизни реформе профессиональной культуры образования. Он хочет обучить студентов новому мышлению и пониманию мира. Он борется с утвердившейся концепцией образования, придающей чрезмерное значение идеальной сдаче экзаменов и карающей студентов за ошибки. Дайсона тревожит то, что такое положение дел ведет к интеллектуальной стагнации. Фонд Дайсона работает прежде всего над тем, чтобы ошибки перестали восприниматься как нечто позорное. Дайсон хочет, чтобы молодежь экспериментировала, пробовала что-то новое, рисковала.

Тем же занимаются и передовые директора школ. Хизер Хэнбери, бывшая директриса Уимблдонской средней школы для девочек на юго-западе Лондона, ежегодно организовывала для учениц «неделю неудач». Она знала, что ее воспитанницы сдают экзамены хорошо, но понимала: у многих из них есть проблемы помимо учебы, оттого они не раскрывают творческий потенциал полностью, особенно за пределами класса.

В течение недели Хэнбери организовывала мастер-классы и собрания, на которых ошибки прославлялись. Она просила родителей, опекунов и других людей, служивших для ее учениц ролевыми моделями, рассказывать о том, как те ошибались и чему в итоге научились. Она показывала видеоролики с YouTube, в которых знаменитости практиковались в чем-либо, то есть учились на своих ошибках. Она рассказывала о жизненном пути людей наподобие Дэвида Бекхэма и Джеймса Дайсона, чтобы ученицы составили более адекватное представление о том, как можно добиться успеха.

Хэнбери говорила:

Вы не рождаетесь со страхом неудачи, это не инстинкт, это нечто такое, что растет и развивается внутри вас, пока вы взрослеете. Маленькие дети вообще не боятся неудач. Они получают огромное удовольствие, пробуя сделать что-то новое, и очень быстро учатся. Мы должны ошибаться позитивно, извлекать из неудач уроки. Нужно рисковать и, если у вас ничего не получилось, учиться на своих ошибках.

Бессмысленно ошибаться и потом делать вид, будто ничего не случилось, или обвинять в неудаче кого-то еще. Так мы упустим возможность узнать что-то новое о себе и, может быть, понять, где в наших знаниях, умениях, опыте есть пробелы. Как только вы поймете, чего вам не хватает, вы сможете исправить ситуацию [272].

Похожие проекты, призывающие принимать неудачи по-другому, были и у других организаций. В 1990-х гг. У. Ли Томпсон, руководитель научного подразделения фармацевтического гиганта Eli Lilly, придумал «вечеринки неудач», чтобы хвалить ученых, блестящие научные проекты которых заканчивались неудачей. Томпсон показывал, что в ошибках нет ничего постыдного, и освобождал персонал от двойной опасности – поиска виновных и когнитивного диссонанса.

Но есть ли толк от подобного вмешательства? Влияет ли оно на поведение людей, увеличивает ли эффективность процессов, способствует ли адаптации?

Представим себе эксперимент, в котором участвует группа учеников, не умеющих относиться к неудаче творчески. Проще говоря, они похожи на многих из нас. Половина школьников учится по курсу, который составлен так, что нельзя не преуспеть. На уроках ученикам задаются легкие вопросы, и дети радуются возможности показать, что они знают правильные ответы. Как можно ожидать, вскоре они уверяются в том, что очень умны.