Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS - Говард Шульц

Мы долго спорили и, наконец, остановились на том, что было бы лучше играть на повышение и закупить дополнительные запасы по текущим ценам. Если цены упадут, рассуждал Орин, мы будем связаны невыгодными контрактами, но справимся с этим. Если же они поднимутся до $4, нам не удастся вписаться в свои финансовые планы. Поэтому мы застраховались от дальнейшего роста цен. Мы также рассмотрели вариант защиты от понижения цен, но это обошлось бы еще дороже.

Как и следует ожидать, мы закупили ту партию колумбийского кофе по цене, оказавшейся почти пиковой. В то лето нам пришлось купить и другие сорта кофе, меньшими партиями, чтобы пополнить запасы по отдельным статьям. На то, чтобы израсходовать весь дорогой кофе со складов, у нас ушло два года.

Июль закончился, и цены на зеленый кофе упали. Тогда мы не понимали, насколько цены были взвинчены биржевыми спекуляциями. Когда спекулянты ушли с рынка, цена восстановилась довольно быстро по сравнению с тем, как она вела себя в предыдущие годы. В течение нескольких месяцев цена более или менее отражала спрос и предложение и была к концу года примерно $1,10.

Купив кофе в июле 1995 года, мы обзавелись дорогостоящими запасами, которых хватило так надолго, что на следующий год пришлось опять слегка поднять цены. Это решение было трудно объяснить клиентам, которым было невдомек, что мы защитили их от полновесного удара, не подняв цен после бразильских морозов. Но это было верное решение.

Еще более важно, что наше намерение обеспечивать клиентов кофе высочайшего качества ни разу не подверглось сомнениям. Самым легким для нас, бесспорно, было бы сказать Дейву Олсену и Мэри Уильяме, нашим закупщикам:

— Ну, ладно, время пришло. Мы хотим, чтобы вы начали закупать кофе более низкого качества. Нужно держать затраты под контролем и сохранить размер прибылей.

Такого разговора никогда не было; никто никогда не рассматривал это как вариант. Мы также могли бы испробовать тактику, которая, похоже, приглянулась другим компаниям: смешивать высококачественный кофе с более дешевыми сортами, при этом все равно поднимая цену. Многие клиенты не заметили бы разницу. Мы сэкономили бы тонну денег, но тогда нам пришлось бы разрешать кризис другого рода.

…и долгосрочной ВЫГОДЫ

Как только цены начали падать, внезапный кризис закончился. Но нас ожидал образовавшийся в результате беспорядок. Мы не перекладывали финансовый груз на клиентов, так как же можно было достичь запланированных прибылей?

Орин придумал игровой план, считая, что ответ надо искать внутри компании. Мы могли бы справиться с увеличившимися затратами на зеленый кофе за счет экономии на масштабах. Он назвал это «план совершенствования прибылей».

Сначала я отнесся к нему скептически. Раньше Starbucks никогда не обращалась к своим сотрудникам, чтобы разрешить экономические проблемы. Когда вы растете на 50% в год, нельзя сокращать расходы за счет «группы поддержки». Отношения должны оставаться гибкими. Многие наши самые трудолюбивые, преданные партнеры работали на скромных должностях в бухгалтерском, юридическом отделах, отделе финансов и планирования, производства и управления информационными системами. Они уже чувствовали на себе связанное с ростом напряжение; казалось несправедливым просить их сделать еще больше. Но у нас не было выхода.

Воплощая свой план, Орин по–настоящему продемонстрировал лидерские способности. Он нанял специалиста, который направлял действия по осуществлению плана, сформировал комитеты и начал проводить регулярные совещания с каждым отделом. Он превратил кризис в возможность начать управлять компанией более систематически и профессионально. Мы обнаружили, что существует много видов совместной деятельности, выгодами которых мы не воспользовались, есть шансы пересмотреть контракты, снизить другие затраты, лучше планировать, работать умнее, мудрее использовать свои ресурсы. Возможно, мы рано или поздно додумались бы до этих изменений, но кризис заставил нас признать необходимость экономить раньше.

Большая часть прибылей должна была образоваться на складах и обжарочных заводах. Тед Гарсиа, пришедший из Pillsbury менеджером по поставками в апреле 1995 года, уже начал поднимать обжарку, упаковку и дистрибуцию на мировой уровень. Он руководил внедрением систем комплексно–автоматизированного производства, которые повысили эффективность и снизили затраты на фунте 10 до 8% в год в течение трех лет. Производство становилось все более сложным, требовалась новая упаковка разных размеров, равно как и большее количество молотого кофе для United Airlines и других крупных клиентов. Группа Теда также значительно урезала расходы на транспортировку и бумажные стаканы, пересмотрев заключенные контракты. Он установил пятилетний план (до 2000 года) по снижению затрат без ущерба качеству.

Хотя достижения Орина и его команды в тот год и близко не лежали с выходом на рынок мороженого или на музыкальный рынок, они были в стиле Starbucks: противостоять превратностям судьбы.

Запасы дорогостоящего кофе не отражались на прибылях до осени 1995 года. Квартал за кварталом аналитики Уолл–стрит сомневались в том, что нам удастся свести концы с концами. Иногда это давалось с большим трудом. Но к концу финансового 1996 года мы продали почти весь дорогой кофе, и прибыли за 1996 год вернулись к норме. Мы приобрели нескольких крупных клиентов, однако главной причиной стало медленное, но верное урезание затрат, искоренение неэффективных элементов и совершенствование операций.

Меня всегда поражало, что, по иронии, компания привлекает больше внимания тогда, когда теряет деньги, или массово увольняет людей, или терпит еще какую-нибудь выдающуюся неудачу. Ученые мужи могут проанализировать, в чем заключалась ошибка и как следовало поступить. Но они не так уж сведущи в анализе успеха. Что нужно для того, чтобы достичь показателя годового роста в 50% в отношении как продаж, так и прибылей в течение шести лет подряд? Что сделало Starbucks способной создать такую комбинацию дисциплины и инноваций, технологических процессов и творчества, осторожности и дерзости, какая удавалась очень немногим компаниям.

Когда Starbucks вернулась к запланированному уровню прибылей после двух лет ликвидации последствий кризиса, я был воодушевлен. Орин тоже. Но никто не спросил нас: как же, черт возьми, вам это удалось?

Это может прозвучать банально, но я уверен, что разрешение кризиса цен на кофе сделало Starbucks лучше. Он заставил нас осознать свои слабости и развить навыки, которыми мы не обладали раньше.

В то лето Starbucks достигла зрелости. До 1994 года все, к чему мы прикасались, превращалось в золото. Все наши рискованные предприятия имели успех. Когда разразился кризис, он сплотил наших менеджеров, в число которых входило много новых руководителей, набранных из других компаний, в хорошую и дружную команду. Он показал храбрость Орина в бою и заставил меня осознать еще одну сторону менеджмента.