Дудлинг для творческих людей. Научитесь мыслить иначе - Санни Браун

Идеальное совещание по оценке персонала – это обсуждение сильных сторон индивида, его вклада в общее дело и направлений возможного совершенствования в такой форме, чтобы высказанные идеи и предложения были услышаны теми, кого они касаются, и впоследствии реализованы. Это означает, что такие совещания представляют собой дорогу с двусторонним движением. Они требуют определенного поведения с обеих сторон. Те, кто дает оценку, должны демонстрировать такие качества, как справедливость, чуткость, объективность и честность. Тот, кого оценивают, должен (в идеале) быть открытым, внимательным и готовым учесть пожелания, не обижаясь, не уходя в глухую оборону и не избегая возможностей чему-то научиться. Временами это бывает непросто, но если такие совещания проводятся эффективно, то в профессиональном смысле они оказываются полезными для всех.

Цель совещания: изложить заслуживающие доверия наблюдения и отзывы о деятельности и поведении работника в интересах улучшения его работы и повышения квалификации так, чтобы это не вызывало обид, отторжения или отрицания; обеспечить возможности личностного и профессионального роста, соответствующие навыкам работника и условиям его работы, в интересах оптимизации его будущих достижений.

Этап № 1. Карта эмпатии

Цель этапа: дать понять человеку, работа которого оценивается, что те отзывы и рекомендации, которые он получает, служат его же благу.

Число инфодудлеров: чаще всего двое с возможностью участия (одновременного или попеременного) нескольких вышестоящих лиц.

Продолжительность: от 10 до 15 минут.

Важная предпосылка: начальство или вышестоящие лица постоянно следят за деятельностью этого работника и желают ему добра (то есть интриги и тайные интересы никакого влияния на характер отзывов и оценок не оказывают).

Прохождение этапа

Поскольку такие обсуждения чреваты обидами, цель данного этапа – сигнализировать работнику, что начальство на его стороне, что оно поддерживает рост работника. Вот почему совещание открывается созданием карты эмпатии.

Мы уже обсуждали это упражнение. Оно еще не раз вам пригодится, поскольку в личной и профессиональной жизни нам очень часто бывает нужно стать на точку зрения другого человека, будь то клиент, коллега, подчиненный или член семьи. В контексте совещания по оценке персонала карта эмпатии представляет собой очень хорошее начало процесса, потому что всегда важно заранее что-то знать о человеке, прежде чем спрашивать его о чем-либо. Когда вы начинаете с эмпатии, гораздо больше шансов, что служащий прислушается к тому, что говорит ему начальник. Поэтому потрудитесь аккуратно пройти этот этап. И если вы действительно прогрессивный начальник, то можете вместе со служащим составить карту эмпатии, отражающую ваши обстоятельства по отношению к индивидуальной и коллективной деятельности этого работника. Позволить другому человеку заглянуть за свою запертую дверь – еще один способ повысить восприимчивость и отзывчивость работника к вашим отзывам и пожеланиям.

Карта эмпатии плавно перетекает во второй инфодудл – анализ достижений, потому что смягчает оборонительные редуты работника, возбуждает в нем интерес к возможностям самосовершенствования.

Этап № 2. Анализ достижений

Цель этапа: показать, что: а) оценка дается не произвольно, а опирается на конкретные и относящиеся к делу критерии; б) потенциал у работника есть и какие-то экстренные меры не требуются; в) организация заинтересована в индивидуальном развитии работника, а не придерживается принципа «один размер подходит всем».

Число инфодудлеров: чаще всего двое с возможностью участия (одновременного или попеременного) нескольких вышестоящих лиц.

Продолжительность: от 1 5 до 30 минут, в зависимости от количества критериев и глубины диалога, который вы хотите иметь.

Важные предпосылки:

1. Информация, собранная о работнике, достаточно объективна, чтобы считаться обоснованной[105].

2. Человек, проводящий совещание, достаточно долго сотрудничал с оцениваемым работником, чтобы иметь возможность объективно отозваться о его работе, или, если это не так, признает, что его знания ограничены, а значит, подлежат дополнительному исследованию, или опираются на отзывы людей, которые с этим работником достаточно долгое время сотрудничали.

Выполнение этапа

Если данные об успехах работника анализируются исключительно по документам, то процесс многое теряет по сравнению с живым общением и визуальной интерпретацией. Крупномасштабная визуализация информации позволяет разобраться в ней значительно полнее и глубже. Каждый оцениваемый работник (или учащийся) должен иметь свою инфограмму, которая развивается со временем и отображает происходящие изменения к лучшему или худшему. Выглядеть это может примерно так.

На горизонтальной оси должны быть перечислены критерии, по которым оценивается успешность работника. Их выбор целиком зависит от вас – количественные (ежедневное число контактов с потенциальными клиентами, число просмотров видеоролика в интернете) или качественные (уровень кооперации в команде, качество презентации) параметры. Я предложила для оценки 10-балльную шкалу, но вы можете выбрать что-нибудь другое – любую шкалу, систему градации или категоризации, которая предпочтительна в вашей организации. Используйте также шкалу времени, чтобы показать ситуацию в динамике. Временные рамки выбирайте в соответствии с вашими обстоятельствами; это могут быть месяцы или годы в зависимости от продолжительности сотрудничества оцениваемого работника с компанией.

Периодическое использование этой инфограммы предполагает, что она должна обновляться. В конечном счете она отражает изменения в работе оцениваемого сотрудника по интересующим вас критериям и становится, по сути, визуальным приборным щитком, на котором отражаются все достижения работника и все его недостатки. Ваша задача в ходе совещания – уточнить критерии, привести примеры того, как они могли бы проявиться в профессиональной жизни, оценить работника по той или иной шкале или системе, а также, если угодно, выразить уверенность в том, что с течением времени оценка по каждому параметру будет только расти. Баллы вы можете проставить еще до встречи или прямо во время разговора с работником, если хотите в большей мере сосредоточить его внимание на них. Желательно, чтобы работник покинул совещание, оставив неотвеченными как можно меньше вопросов о том, чего от него ждут и почему это так важно. Снабдите сотрудника четкой и правдивой информацией по всем вопросам, которые могут его интересовать и иметь для него значение.