Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Ричард Оуэн

Кто угодно может рассчитать индекс искренней лояльности с помощью калькулятора. Тем не менее успешная программа Net Promoter требует организационной дисциплины, чтобы вплести данные о клиентах в повседневный рабочий процесс, тем самым внедряя клиентоориентированность в «ДНК» компании. Строгое следование Net Promoter – это итеративный процесс, поэтому эффективная системная среда, обеспечивающая его автоматизацию, позволит вам легко и успешно работать с этой программой. В 1949 году Джон фон Нейман[30] сказал: «Похоже, мы достигли предела того, что возможно в компьютерных технологиях, хотя с подобными высказываниями следует быть осторожным, ведь они будут звучать достаточно глупо через пять лет». Мы призываем вас внимательно следить за появлением новых технологий, которые смогут облегчить процесс сбора, анализа и распределения данных способом, который позволит вам достичь поставленных целей.

Операционные усовершенствования и инновации

Трансформация компании может произойти только в результате операционных усовершенствований. Изучив опыт многих организаций, использующих метод «шесть сигм», мы пришли к выводу, что происходящие в компании процессы и операции часто открывают благоприятные возможности для получения конкурентных преимуществ и позволяют дифференцироваться от конкурентов. В подразделении GE Consumer and Industrial применяется подход «бережливое производство + шесть сигм», ориентированный на устранение всех типов потерь, или «видов деятельности, не обеспечивающих создание ценности», что приводит к повышению эффективности операций, оказывающих влияние на факторы лояльности. По мнению обладательницы «черного пояса» «шесть сигма» Вивьен Блейд, которая поделилась с нами опытом внедрения NPS и метода бережливого производства в компании GE, сочетание методов «бережливое производство» и «шесть сигм» оказалось весьма эффективным для получения результатов в реализации программы Net Promoter. «Бережливое производство» позволяет сократить продолжительность цикла работы с клиентом, устраняя любые потери в этом процессе, тогда как метод «шесть сигм» сокращает продолжительность этого цикла с помощью борьбы с дефектами, браком и отклонениями. Целых 95 процентов времени, потраченного клиентом на взаимодействие с компанией, может быть отнесено к категории того, что «не обеспечивает создание ценности».

По мнению Блейд, «суть NPS состоит не в управлении индексом, а в том, как мы улучшаем клиентский опыт». В компании GE СЕО обеспечивает внедрение NPS по принципу «сверху вниз» и считает этот индекс и подход «бережливое производство + шесть сигм» неотъемлемыми элементами органичного роста. Для улучшения клиентского опыта в GE используется простая и понятная схема «слушать, действовать и измерять». На основании обратной связи, полученной с помощью программы Net Promoter, определяется приоритетность инвестиций в совершенствование процессов с применением принципов бережливого производства. Действия, продиктованные NPS, сфокусированы на двух направлениях: тактическом (планы действий, рассчитанные на каждого клиента в отдельности, в сочетании с выполнением последующих мероприятий на протяжении трех-шести месяцев) и стратегическом (системные меры, например, по совершенствованию процессов, связанных с непосредственным обслуживанием клиентов). Важный аспект NPS и метода бережливого производства состоит в оценке результатов предпринятых действий по ключевым показателям, в том числе по реальной продолжительности цикла работы с клиентом в сравнении с его ожиданиями. Попытайтесь составить представление об опыте взаимодействия ключевых клиентов с вашей компанией и о том, что имеет для них значение, чтобы понять, куда нужно вкладывать ресурсы для того, чтобы оправдать и превзойти их ожидания.

Ascension Health: операционные усовершенствования обеспечивают идеальное обслуживание пациентов

Здравоохранение далеко не всегда относят к числу отраслей, ориентированных на инновации, операционную эффективность или клиентоориентированность. Именно поэтому новаторские методы работы, используемые в Ascension Health и лучшей больнице компании, расположенной в Кокомо, привлекли наше внимание в качестве примера, который мы посчитали нужным привести в этой книге.

Ascension Health, крупнейшая католическая некоммерческая система здравоохранения в США, действующая в двадцати штатах и имеющая доход 12 млрд долларов, использует в своих больницах лучшие методы работы, которые изменили привычный стиль поведения не только пациентов, но и врачей, медсестер и остального персонала. На нас произвела сильное впечатление история, которой поделился с нами директор отдела научных исследований и разработок Ascension Health Пегги Куруш и исполнительный директор службы поддержки пациентов Мэри Гриффин. Они рассказали, как их компания использует NPS для концентрации внимания на опыте пациентов.

В Ascension Health реализованы три стратегические инициативы:

• эффективное медицинское обслуживание (другими словами, стопроцентное удовлетворение потребностей пациентов);

• безопасное медицинское обслуживание (например, полное отсутствие предотвратимых причин смерти или травм);

• всеобъемлющее медицинское обслуживание (например, каждый человек может получить медицинскую помощь на дому).

В Ascension Health обсудили с пациентами вопрос о том, какие аспекты работы компании делают их клиентский опыт исключительным. Оказалось, что это репутация больницы и качество медицинских услуг, эффективность административной службы, комфортные условия, а также эмоциональная и духовная поддержка. Оправдывать такие ожидания на постоянной основе – трудная, но интересная задача. В Ascension Health обнаружили, что медсестры тратят на уход за больными в среднем только двадцать минут в час, а большая часть оставшегося времени уходит на административную работу, обучение и выполнение разных мелких обязанностей. Чтобы улучшить опыт пациентов, в Ascension Health поставили перед собой задачу увеличить время, которое медсестры проводят с больными. Кроме того, поскольку в сеть Ascension Health входит много медучреждений, в компании использовалось множество несопоставимых анкет для определения удовлетворенности пациентов, в которые было включено около семи сотен разных вопросов.

Пытаясь изменить опыт своих ключевых клиентов, в Ascension Health применили адаптивный метод проектирования деятельности, основанный на принципах совершенствования производственных процессов, принятых в компании Toyota. Этот подход отличается от других, поскольку сфокусирован на решении проблем на уровне непосредственного взаимодействия с клиентами. Эта задача решается с помощью наблюдения за процессом, изучения различных случаев взаимодействия клиентов с компанией и привлечения сотрудников, работающих непосредственно с пациентами, к анализу основных причин проблемы и возможных усовершенствований.

«Многие больницы не обеспечивают тот уровень операционной эффективности, который можно увидеть в компаниях из сферы высоких технологий, – говорит Гриффин. – Адаптивный метод проектирования позволяет нам достичь операционной эффективности, необходимой для улучшения опыта пациентов. Мы хотим создать систему идеального обслуживания: предоставлять больным то, что им нужно, когда и где им это необходимо, с учетом их требований и в кратчайшие сроки. Мы хотим построить безопасную систему предоставления физической, эмоциональной, духовной и профессиональной помощи пациентам, не допускающую потерь и неэффективности».

В компании Ascension Health используют два типа решения проблем: первый, когда внимание сфокусировано на избавлении от конкретной проблемы, но это бывает неэффективным и временным решением, и второй, который подразумевает анализ основных причин проблемы и привлечение персонала к поиску решений, чтобы предотвратить ее повторение. В Ascension Health отдали предпочтение второму типу, поскольку хотели знать, почему те или иные действия не выполняются должным образом с первого раза. Гриффин говорит по этому поводу следующее: «Адаптивный метод проектирования начинается с простого наблюдения за происходящим, чтобы затем в буквальном смысле слова нарисовать на листе бумаги схему того, как сотрудники выполняют свою работу. Мы называем это “рисунком на листе А3”. И мы делаем много таких рисунков! При этом нужно быть незаметным наблюдателем, не имеющим своих суждений, и просто смотреть, как люди работают. Мы задаем им вопрос “Откуда вы знаете, что нужно делать именно это?”, а не “Почему вы это делаете?”» (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Рисунок на листе А3: проблема с контейнерами для биопроб

В Ascension Health изучили три основных фактора: