Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Ричард Оуэн

Цели и организационное обучение

Давайте проанализируем некоторые организационные аспекты постановки целей и задач. Возможно, вы захотите наметить цель, которая определяет относительные достижения в плане выполнения задач программы. Например, многие компании используют NPS в качестве базового показателя клиентоориентированности. Задачи и цели определяют схему приоритетности действий, предпринимаемых в компании (факторы, от которых зависит значение NPS, в основном представляют направления работы компании, требующие особого внимания). Важно помнить, что вы пытаетесь изменить поведенческие аспекты деятельности компании, поэтому цели и задачи должны стимулировать стремление менеджеров и рядовых сотрудников к совершенствованию и инновациям, как сказано в главе 3. Индекс искренней лояльности позволяет руководству и сотрудникам разговаривать на одном языке и создает общую систему координат, которая помогает сосредоточить усилия всей компании на тех направлениях деятельности, которые важны для клиентов. Однако в некоторых случаях необходимо глубже проанализировать этот показатель, для того чтобы действительно научиться чему-то благодаря обратной связи.

Не так давно мы изучали кейс, в котором менеджер по работе с корпоративным клиентом столкнулся с трудной задачей в процессе анализа данных по NPS. Он разослал анкету нескольким новым представителям клиента, которые выставили оценку 5 баллов в ответ на вопрос о вероятности рекомендаций. После проведения дальнейшей работы с респондентами оказалось, что самая распространенная причина такой оценки заключалась в том, что у респондентов не было необходимого опыта взаимодействия для формирования оценки. «Пять баллов – это ведь нейтральная оценка, не так ли» Менеджеру по работе с корпоративным клиентом не удалось достичь поставленной цели по NPS из-за большого количества детракторов. Однако если оставить в стороне сам индекс, то первые результаты все равно были весьма ценными с точки зрения обучения. Полученная информация помогла менеджеру сформировать более глубокие отношения с клиентом. Сбор этих данных принес определенную пользу, но отрицательно сказался на самом показателе. Из всего этого можно сделать вывод: в некоторых ситуациях может возникнуть необходимость в обеспечении баланса между целями по NPS и организационным обучением.

Система компенсаций

Многие компании совершают большую ошибку, привязывая NPS к компенсациям до того, как их Net Promoter достигнет надлежащего уровня зрелости. Даже программы, которые действуют на протяжении нескольких лет, могут оказаться незрелыми, поскольку это зависит не от продолжительности их реализации, а от степени интеграции обратной связи в деятельность организации. Другие компании сталкиваются с трудностями из-за ошибочного предположения, что повышением лояльности клиентов должны заниматься только члены группы внедрения программы Net Promoter, а остальные сотрудники не обязаны менять свое поведение ради достижения корпоративной цели. И последнее: многие организации не обеспечили ресурсами команду внедрения программы Net Promoter на уровне, необходимом для того, чтобы она достигла зрелости. В итоге складывается ситуация, когда показатель NPS отслеживается на протяжении многих лет, но это не приводит к заметному улучшению работы компании.

Если вы уверены в том, что ваша организация готова привязать компенсации к показателю NPS, вам необходимо проанализировать, какая стратегия вознаграждения будет стимулировать надлежащие действия со стороны персонала. Единого подхода к постановке целей и соответствующим компенсациям сотрудников не существует. Для этого можно использовать разные методы в зависимости от таких факторов, как доступная информация, организационная структура, корпоративная культура, уровень зрелости программы и бизнес-стратегия. Мы пришли к выводу, что способы включения NPS в целевые показатели эффективности и систему переменного вознаграждения могут со временем меняться. В связи с этим нужно регулярно оценивать статус и эффективность программы Net Promoter, а также вносить соответствующие изменения в систему компенсаций. В процессе реализации программы совершенствования, основанной на повышении индекса NPS, необходимо учитывать следующие аспекты:

• Сколько понадобится времени для определения базового показателя?

• Кого следует включить в программу компенсаций?

• Вознаграждение должно зависеть от результата по одному показателю или по их совокупности?

• На каком уровне организационной системы компании должен проходить выбор целевых показателей?

• Какой доли переменного вознаграждения это должно касаться?

• Каковы приемлемые временные рамки для улучшения показателей?

• Какие методы можно использовать для определения реалистичных, но в то же время амбициозных целей улучшения показателей?

Определение базового уровня NPS

Первый шаг в постановке целевых значений состоит в том, чтобы определить вызывающий доверие показатель, к которому можно было бы привязать компенсации сотрудникам. Прежде чем выбирать базовое значение такого показателя, необходимо собрать данные за длительный промежуток времени, чтобы выяснить, какое изменение показателя NPS можно считать нормальным с учетом характера вашего бизнеса и взаимоотношений с клиентами. Как было сказано в главе 5, базовый показатель необходимо рассчитывать на основании статистически значимой выборки, представляющей ключевые сегменты клиентов.

Участие в программе компенсаций

Существует мнение, что только сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны получать часть переменного вознаграждения на основании показателей обратной связи. Однако учитывая тот факт, что в настоящее время большинство отраслей функционируют в жесткой конкурентной среде, в которой многое зависит от уровня обслуживания, мы обычно рекомендуем следующее: если вы примете решение привязать компенсации к показателю NPS, сделайте так, чтобы все сотрудники компании участвовали в переменном вознаграждении по результатам обратной связи клиентов. Те, кто не взаимодействует напрямую с клиентами, а занимается логистикой, разработкой новых и совершенствованием существующих продуктов или производством, могут извлечь для себя пользу из того, что некоторые аспекты их трудовой этики и рабочих процессов будут как минимум частично зависеть от целей повышения лояльности клиентов. Такой вовлекающий подход стимулирует сотрудников фокусироваться на обеспечении успешного взаимодействия с клиентами и позволяет развенчать ошибочное представление о том, что повышение удовлетворенности и лояльности клиентов – это прерогатива одного отдела.

Сухейл Хан, старший директор FileNet (в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management), так рассказывает о своем опыте внедрения программы компенсаций:

Для нас было очень важно поддержать то, что мы хотели сделать, а именно – улучшить взаимоотношения с клиентами. Наш подход к привязке компенсаций охватывал всю компанию. Вознаграждение топ-менеджеров было привязано к общему показателю лояльности, согласованному с СЕО и его командой.

Целевые показатели остальных сотрудников этого подразделения были привязаны к их ролям, чтобы все понимали: то, что они делают в рамках своих повседневных обязанностей, оказывает непосредственное влияние на клиентов. «Управление бизнес-целями превратилось в управление целями повышения лояльности клиентов. Так мы начали стратегическую трансформацию нашей компании», – сказал по этому поводу Хан.

Один показатель или совокупность показателей

Следующий этап сводится к выбору приемлемого сочетания общих индикаторов и детальных функциональных показателей, с помощью которых можно оценить определенные аспекты деятельности подразделения. В целом, особенно во втором случае, следует ставить цели, сфокусированные на тех аспектах деятельности, которые входят в сферу непосредственной ответственности сотрудников. Например, в большинстве компаний работники первой линии не оказывают на корпоративный индекс искренней лояльности такого же влияния, как высшее руководство. В связи с этим постановка целей может быть основана на измерении показателей в конкретных точках контакта и определении целевых значений для соответствующей группы сотрудников. Вместе с тем мы рекомендуем применять этот подход только в случае, если в компании в полной мере понимают влияние соответствующих точек контакта на значение NPS. Нет смысла направлять энергию сотрудников на выполнение задач, которые находятся в их компетенции, но вряд ли скажутся на лояльности клиентов. Выбирая эти показатели, убедитесь в том, что они влияют на NPS и согласуются с общей стратегией вашей компании. Только при таком подходе привязка вознаграждения к достижению целевых показателей обеспечит поддержку ваших инициатив.