Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 - Вадим Мальчиков

Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платежеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте – это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау», который внедряется на предприятиях ассоциацией WISE. Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже неинтересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платежеспособен».

Итак. Первое правило – планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. «Кассовым» методом (по наличию наличности). Тут же встает вопрос о периоде: каждый день – слишком часто, каждый месяц – не оперативно. Поэтому на основании реального опыта оптимальным расчетным периодом выбрана неделя.

Итак, поступления прошедшей недели не расходуются до того, как пройдет еженедельное финансовое планирование.

Это что же, спросит кто-то, морозить деньги на неделю? Да, только один раз – в момент перехода на эту систему. И на самом деле они не морозятся – деньги раскладываются по фондам и расходуются всю неделю. Но – следующую неделю. Хороший консультант поможет сгладить период перехода на эту систему так, что все пройдет незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на неделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс – увеличивается денежная масса в компании – следовательно, и платежеспособность.

А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете – вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема).

Предположим, компания продает мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили еще 10 песо. Итого в 60 песо обошелся каждый стол (прямые затраты). Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль», или «маржа», составила 4000 песо за эту неделю.

Итак, 6000 песо – оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим».

Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платежеспособности, так что перечислим их.

Во-первых, не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом. И не надо смотреть на меня такими глазами.

Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на черный день – это неплохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность – надо все вложить в дело, заложить имущество, заложить бренд, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали.

Резервы иметь не просто желательно – жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом – он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет – еще вопрос, но денег придется потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже.

Опять же резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия – и соответственно платежеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много – излишки инвестируют во что-нибудь надежное типа недвижимости.

Очень важная статья – выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать – это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего. В другом случае будет как обычно. Учредитель (главбуху): «Марь Иванна, мне надо срочно завтра 50 000 доларей, переведите на мою карточку». Полконторы (тихо): «А-а-а…»

Итак, у нас есть недельная маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т. д. по списку.

Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает, – что ж, с этим тоже можно что-то сделать. Вот, что написано Роном Хаббардом в одной из инструкций стандарта МАНХ:

«Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода.

Если у организации есть еще и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже еще больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать по крайней мере 10 или 15 % от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов…

…Платежеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит».

«Скорректированный валовой доход» – это и есть «маржа».

Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы, – надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие имеет приоритет перед экономией. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи – то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевой принцип тут следующий – продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать, – обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса.