Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 - Вадим Мальчиков

Я не считаю, что в организации возможно полностью обойтись без наказаний. Они нужны, ох, как нужны – как давление, под действием которого человек следует дисциплине, способствующей выживанию группы. Но требуется понимать следующее – чем сильнее наказание, тем в большей степени снижается ответственность. Так как человек начинает бояться делать что-либо вообще. Поэтому после наказаний требуется реабилитация как наказанного, так и свидетелей.

И еще один механизм. Заставляя человека делать что-либо против его воли, вы можете добиться быстрого выполнения необходимых действий. Но как результат он будет склонен снять с себя всю ответственность за последствия. Очевидно, не так ли?

Я начал с проявлений неспособности быть «причиной» в продажах, помните? «Не сезон» и все такое. Что ж, прежде чем вы дадите таким продавцам кучу решений, которые они тут же превратят в проблемы, обратите внимание на факт отсутствия способности быть причиной. Проинспектируйте, есть ли у них пробелы в знаниях, и придумайте, как их компенсировать, чему и как можно быстро научить людей. Спросите продавцов, чего они не знают и, по их мнению, что должны были бы узнать, чтобы быть большей «причиной». И поднимите их боевой дух, дав им задание, которое они могут начать, изменить, закончить сообща.

Это всего лишь краткая заметка о технологии повышения способности быть «причиной» и перестать жаловаться на «объективные условия», если ваша работа – продавать.

Но я видел, как изложенные тут данные расставляли по полочкам многие вопросы у руководителей и рядовых сотрудников разных организаций. Надеюсь, вам это тоже поможет. Если данная тема вызовет интерес или, наоборот, непонимание – вы всегда можете написать мне на электронную почту: [email protected] Общение с вами доставляет мне удовольствие.

Истории успеха

Елена Платонова. Президент и соучредитесь холдинга «ЗАщита КОНструкций-М», на рынке с 1999 года.

Специализация компании: проектирование, строительство и ремонт конструкций любой сложности по уникальным технологиям. Защита конструкций от всех видов коррозии, уничтожение грибка и плесени, герметизации швов, создание высокопрочных наливных полимерных полов, теплоизоляции, устройство эксплуатируемой кровли, нескользящих покрытий.

С марта 2009 года начали получать от специалистов ЦТК практические рекомендации по построению компании, а с августа 2009 года прошли обучение и внедрение системы в рамках программы «Полный контроль своего бизнеса».

Результаты: стабильный рост компании.

Мы контролируем все процессы в компании, управляя таким образом, чтобы это приносило удовольствие, а не только проблемы.

Упорядочились потоки внутри компании, с персоналом однозначно работать стало проще и понятнее, главное – очевидными стали все признаки непроизводства.

Увеличилась личная эффективность как владельца и руководителя.

Появилось больше понимания, как справляться с возникающими трудностями. Есть четкий план прохождения через существующие и потенциальные барьеры.

Кондренко Сергей

Владелец бизнеса, г. Костанай (Казахстан), производство и продажа кондитерских изделий оптом и в розницу.

После прохождения обучения и выполнения рекомендаций специалистов «Центральной тренинговой компании» я не просто остановил упадок в своей компании.

Мой бизнес вырос вдвое и продолжает расти, и это несмотря на продолжающийся в Казахстане кризис. Для меня очевидным фактом является то, что используемые и рекомендуемые «Центральной тренинговой компанией» технологии работают.

Часть V

Контроль над финансами

План и факт. Секрет вечной платежеспособности

Многие люди находятся в состоянии неплатежеспособности. Некоторые знают об этом очень хорошо (даже порой слишком хорошо). Некоторые не догадываются о своем состоянии, и это бывает не настолько редко, как хотелось бы. Так что я хочу рассказать о самой основе платежеспособности. Быть платежеспособным очень просто. Но давайте по порядку.

Финансовое планирование – регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). Финансовое управление занимается вложением денег.

Платежеспособность – состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате, и при этом их хватает на обеспечение деятельности. Вот и все, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так… у меня же такие большие складские запасы и так много недвижимости… А по вашей формуле я неплатежеспособен! Почему „деньги в наличии”? А другие материальные ценности?»

Заметьте – вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платежеспособны, либо… упс!

Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 шиллингов в неделю, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 шиллингов, а тратит 21». Это и есть формула платежеспособности.

Вот как сейчас учат считать деньги в экономических вузах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план исходя из показателей прошлых периодов, учитывая еще массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперед, который отражает планируемые доходы, планируемые спады, сезонность и т. д. Волю богов, наверное, тоже. Для некоторых было бы очень полезно.

Далее компания работает, деньги в нее поступают, а расходуются они на основании ранее составленного «плана судьбы». Доходы не всегда идут по плану, расходы свято ему следуют. Звучит все это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают, почему я смеюсь. Что смешного?

Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом в конце месяца или, не дай бог, квартала руководитель смотрит – а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна? Иногда выходит так, что «не была».