Академия для шефа - Елена Муравьева

В тех же компаниях, где до кризиса велись успешные активные продажи, лидеры столкнулись с другой проблемой. Результатники. привыкшие много работать и много получать, в новых экономических реалиях не хотели менять привычки. Они согласны были атаковать рынок, но требовали за это немеряных денег. Которых у компании не было. Когда же «перегретые» в эпоху бурного спроса оклады ушли в прошлое, а мотивация «просела» чуть не до «голого» процента, результатники «умыли руки». «Бесплатно» по их представлению, они работать не собирались. В итоге, не сумев достойным образом смотивировать свои боевые дружины, фирмы опять–таки сдали позиции.

Максимальные шансы удержаться на плаву оказались у компаний с рациональной системой продаж (обеспечение продаж в таких ведется силами компании, а не ОП) и конструктивными неформальными отношения между лидером и ОП. Причиной успеха стало двухстороннее доверие между лидером и ОП, отсутствующее в двух предыдущих схемах (таб. 44).

Критерии доверия Характеристика лидера (пассивные продажи) Характеристика лидера (активные продажи) Характристика лидера (оптимальный вариант) Порядочность Ничем не связана (платит, сколько хочет) Вынужденная, из страха потерять сейлов (платит, сколько хочет продавец) Точность в денежных расчетах, умение держать данное слово (платит так, чтобы было выгодно всем) Компетентность в продажах Может быть любой, но при этом № 1 не считает нужным делиться знаниями с сейлами Может быть любой, но эти знания не нужны сейлам Высокая. Умеет находить выход в трудных ситуациях. Понимает технологию продаж, знает клиента Лояльность к ОП Низкая. Не готов разделить ответственность за результат продаж Низкая. Не готов разделить ответственность за результ продаж. Высокая. Готов платить за результат Готов разделить ответсвенность за успех продаж и готов создать условия для этого Открытость сотрудникам ОП Закрыт. Считает продавцов ленивыми и безинициативными Закрыт. Уверен в сейлах, но боится их Открыт. Строит дружеские отношения с сейлами, уверен в них

Таб. 44

Взаимосвязь компонентов доверия и принципов продаж

Но доверие отнюдь не слепое. Сейлы доверяют своему лидеру, если он изо дня в день точен в расчетах, умеет продавать, готов помочь в трудную минуту, может научить или помочь. Заслужить доверие ОП — задача не из простых. Но еще сложнее поддерживать доверие на высокой ноте. Однако овчинка стоит выделки. Накопив «дивиденты» лидер получает заслуженное ПРАВО заставлять сейлов работать с максимальной продуктивностью. В остальных случаях он может лишь по праву силы эксплуатировать отдел, получая крохи возможного.

Если у тебя один выбор — ты раб. Если два — робот. Если три — ты свободный человек

Лирическое отступление

Согласно теории американского ученого Дугласа МакГрегора руководитель компании воспринимает своих подчиненных, как

● людей по природе ленивых и безынициативеных, избегающих труда и ответственности, поэтому требующих тотального контроля и вмешательства во все дела;

● людей обладающих безграничными возможностями и заложенным от природы желанием трудиться, для максимального раскрытия которых надо лишь обеспечить каждому подчиненному надлежащие условия.

Представители первого типа по МакГрегору склонны к авторитарному стилю управления; второго — демократичному, для чего формирует в коллективе обстановку всеобщей ответственности

В начале кризиса в компании Д. упали продажи. На собрании, который проводил коммерческий директор — выходец из отдела продаж, менеджеры привели тысячу и одну причину, объясняя свои неудачи. «Давайте поспорим, — сказал коммерц. — если в течение часа я найду десять клиентов, вы будет работать, так как и я. Если у меня ничего не получится, будем думать, как вам помочь». С этими словами коммерц взял телефонную трубку и …нашел одиннадцать клиентов. Конечно, он рисковал, но он был уверен в себе и смог вселить эту уверенность в своих подчинанных.

А вот доверие лидера к своим продавцам должно быть совсем иного рода. На хороший отдел продаж можно и нужно надеяться. Рассчитывать, делать ставку следует только на бизнес–процесс. Регулярное обучение; взятые на работу помощники менеджеров, предварительно подготовленные базы, взаимодествие ОП и сопровождающих отделов, специализация сейлов, контроль над работой продавцов, сверхконтроль над отношениями с ведущими клиентами, планирование, тайменеджемент (лучше все вместе взятое) позволяют компании управлять продажами, быть независимой от торгового персонала, иметь широкий набор моральных ценностей, варьировать ими в случае необходимости и получать адекватную обстоятельствам политику продаж (таб. 45).

Тип корпоративной культуры Отношение к результа Характеристика неформальных отношений Мотивация сотрудников/Лидера Последствия для службы сбыта там продаж у сотрудников/Лидера Культура процесса Низкая ответственность /Низкая ответсвенность Подчинанные боятся лидера. Лидер относится к персоналу с пренебрежением Взаимная минимизация усилий, стремление сохранить безопасность Зависимость от внешних факторов Культура цели Большие риски/Низкая ответсвенность Работник с пренебрежением относится к лидеру/Лидер боится продавцов Максимизация результата/ Зависимость от внутренних факторов Результат — любой ценой Культура оптимальных действий Нормированная ответсвенность/Высокая ответсвенность Работник доверяет лидеру/Родительская опека Системная целесообразность/Результат за разумную цену Управляемость процесса

Таб. 45