Умный менеджмент - Jochen Reb

обнаружили, что организации разрабатывают портфели эвристик, которые весьма специфичны для их контекста. 19 В таких случаях первым шагом будет выявление набора возможных эвристик. Из него можно выбрать подмножество наиболее подходящих. Затем можно разработать программу обучения.

Именно этого процесса придерживался исследователь решений Гэвин Майсти, разрабатывая программу обучения страховых андеррайтеров простым правилам. 20 Андеррайтеры решают, стоит ли предлагать страховку от различных рисков, таких как землетрясения, хакерские атаки или полеты в космос, и по какой цене. Майстри заметил, что, хотя страховщики получают обширную количественную подготовку по оценке рисков и расчету ожидаемых затрат и прибыли, они не обучены хорошим суждениям. Чтобы исправить ситуацию, он разработал курс по умной эвристике для андеррайтеров. Проведя опрос профессиональных андеррайтеров с многолетним опытом, чтобы выяснить их эвристику для различных ситуаций, он извлек из этого исходного материала набор из десяти простых правил. Эти правила, как правило, представляют собой примеры эвристики "один-единственный ключ" (см. главу 3), когда для принятия решения о том, принять или отклонить риск, используется один-единственный ключ. Примером правила для андеррайтинга является "Риск должен быть случайным и непреднамеренным". Из этого принципа вытекает эвристика, основанная на одной подсказке: "Никогда не страхуйте неслучайный риск". Обоснование заключается в том, что если человек намеренно (т. е. неслучайно) вызывает убыток, он не должен быть застрахован от этого убытка.

В девяностоминутной программе слушатели сначала принимают решения по сценариям андеррайтинга. Затем раскрываются, объясняются и обсуждаются эвристики андеррайтинга. В квазирандомизированном исследовании с участием 220 человек этот тренинг повысил точность решений по андеррайтингу по сравнению с контрольным условием, состоящим из лекции Дэниела Канемана о принятии решений по андеррайтингу ( figure 13.1 ). Тренинг оказался наиболее полезным для младших андеррайтеров, определяемых как те, кто имеет опыт андеррайтинга от одного до четырех лет. Андеррайтеры среднего и старшего звена, определяемые как те, кто имеет опыт работы от пяти до девяти и не менее десяти лет соответственно, все же получили пользу, но меньшую, возможно, потому, что они уже усвоили большинство простых правил вне программы обучения. Обучение также улучшило согласованность решений в парах задач, требующих применения одной и той же эвристики.

Рисунок 13.1

Девяностоминутное систематическое обучение эвристике привело к повышению точности и согласованности решений по андеррайтингу по сравнению с контрольными условиями. Преимущество было особенно заметно у младших андеррайтеров с опытом работы от одного до четырех лет. Точность измерялась количеством правильных решений. Последовательность измерялась как количество правильных пар связанных решений, в которых применялась одна и та же эвристика. Максимально возможный балл за оба варианта - 10. Столбики представляют собой стандартные ошибки. По материалам Maistry (2019).

В другом исследовании ученые провели рандомизированный полевой эксперимент, чтобы сравнить эффект от обучения базовой финансовой эвристике и стандартного обучения в рамках обычного курса бухгалтерского учета. Слушателями были более 1000 микропредпринимателей в Доминиканской Республике. 21 Обучение эвристике улучшило финансовую практику, качество объективной отчетности и доходы фирм, в то время как стандартное обучение этого не сделало. Более того, обучение эвристике было особенно полезно для микропредпринимателей с более низкими навыками или плохой начальной финансовой практикой, возможно, потому, что их адаптивный набор эвристик был менее развит.

Индивидуальное обучение эвристике

Индивидуальное обучение означает обучение на собственном опыте без помощи других (преподавание) или копирование чужих эвристик. Оно опирается не непосредственно на развившиеся основные способности, такие как подражание, а на то, что в психологии обучения называется оперантным обусловливанием. Рассмотрим эвристики лидерства "сначала слушать, потом говорить" и "хорошо нанимать сотрудников и позволять им делать свою работу", описанные в главе 9. Топ-менеджеры, которые сообщили, что полагаются на эти эвристики, не изучали их в бизнес-школе; скорее, они выработали их со временем благодаря опыту и обратной связи. Это не означает, что все эвристики были уникальными. Эти топ-менеджеры сталкивались с похожими проблемами, такими как решение вопроса о том, кому доверять, продвижение нужных людей на руководящие должности и принятие стратегических решений о направлении развития компании. В результате многие эвристики демонстрируют сходство, что соответствует принципу экологической рациональности.

Аналогичным образом Бингем и Эйзенхардт сообщили, что различные эвристики, усвоенные из индивидуального опыта, делятся на четыре категории, то есть на относительно небольшое количество. 22 Эти категории - эвристики выбора, процедурные, приоритетные и временные эвристики. Например, эвристика выбора - это правила, которые подсказывают, какую возможность следует использовать, а какую игнорировать (подробнее см. главу 5). В то время как американская компания в исследовании использовала эвристику выбора, чтобы "ограничить интернационализацию англоязычными рынками", финская компания вместо этого использовала ее для интернационализации своих операций, сначала продвигаясь в скандинавские страны, начиная со Швеции.

Как можно изменить систему обучения в бизнес-школах, чтобы поддержать лидеров и организации в изучении эвристики на собственном опыте? Бент Фливбьерг привел поучительный пример. 23 Он разработал семинар по изучению эвристики лидеров, состоящий из следующих пяти последовательных шагов:

Шаг 1: Вводим понятие эвристики, подчеркивая ее ценность как стратегии принятия решений.

Шаг 2: Приведите примеры эвристики лидерства.

Шаг 3: Предложите участникам выбрать те эвристики, которые вызывают у них отклик, и объяснить, почему.

Шаг 4: Предложите участникам сформулировать свои собственные эвристики, которые помогли им добиться успеха, размышляя о своем опыте работы и эвристиках, обсуждавшихся до сих пор.

Шаг 5: Попросите участников поделиться с группой своими любимыми эвристиками и объяснить, как они им помогли.

Семинары проводятся в относительно небольших группах из двадцати-тридцати руководителей, имеющих, как правило, двадцатилетний и более опыт руководства, что создает благоприятную обстановку для размышлений и открытого обмена мнениями. По словам Фливбьерга, ключевое преимущество семинаров заключается в том, что лидеры получают более четкое представление об эвристиках, которые они использовали интуитивно и мало осознанно. Став явными, руководители могут легче донести их до своих команд и обучить их. Организации также выигрывают от такой передачи знаний, которые до этого были негласными и были бы утрачены с уходом лидера.

Вдохновленные Фливбьергом, мы разработали шестиэтапный процесс обучения эвристике в бизнес-школах, представленный на рис. 13.2 . Учитывая распространенное ошибочное мнение о том, что эвристика уступает анализу, первым шагом является позитивное описание эвристики как умной стратегии принятия решений в мире VUCA. Далее следует представить адаптивный инструментарий, экологическую рациональность и различные классы умных эвристик на конкретных примерах из области менеджмента (шаги 1 и 2). Затем учащимся предлагается поразмышлять и поделиться своими существующими умными эвристиками (шаги 3 и 4). На этой основе они разрабатывают одну или несколько новых интеллектуальных эвристик (шаг 5) и используют их в процессе принятия решений, внимательно