Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

Провал NeXT оказалось невозможно скрыть, как невозможно было скрыть, что основную роль в этом провале сыграл Стив. Этот момент стал одним из худших в его карьере. Он потерял душевное равновесие и вопреки обыкновению плохо скрывал свое разочарование. Однажды Эд Кэтмелл показал мне пресс-релиз, гласящий, что все сотрудники NeXT «в восторге» от того, что продают программное обеспечение для работы с государственными информационными серверами, или центрами обработки информации, или чем-то не менее скучным. Я прочитал релиз, подумал, что это, наверное, убивает Стива, и решил ему позвонить. Мы встретились в японском ресторане в Пало-Альто, и я сказал ему: «Стив, это так не похоже на тебя!» А он ответил: «Да, я знаю! Это просто ужасно. Не пойми меня неправильно, айтишники — отличные парни, но это просто какой-то кошмар!»

В публичном пространстве Стив старался представить перемены в компании так, как будто она сделала ставку на программное обеспечение, особенно на операционную систему NeXTSTEP. По его словам, у компании «не могло быть конкурентов». Однако к тому моменту все СМИ уже раскусили его замысел. Равно как и конкуренты вроде Microsoft, которых, по мысли Джобса, уже не должно было существовать.

Стив не стал закрывать всю компанию. Он ведь не бросил Pixar и точно так же не собирался бросать и NeXT. Подобно примеру с Pixar, он решил разыграть две отдельные стратегии. Он снова без особого энтузиазма предложил компанию Sun, а также Hewlett-Packard и Oracle Ларри Эллисона, однако ни одна из сделок не состоялась. В то же время он продолжал наседать на Ави Теваньяна и команду разработчиков. Стив искренне верил, что его команда инженеров и разработчиков — лучшая в своем деле, и все еще надеялся, что NeXTSTEP добьется признания. Инженеры продолжали избавляться от багов и пристраивать систему на новые микропроцессоры вроде Intel Pentium и Power PC, производимые IBM и Motorola. Стив настойчиво искал способ расплатиться с инвесторами, предоставившими ему 350 миллионов долларов оборотного капитала. Если он не выплатил бы все до цента, его бизнес-репутация была бы растоптана, и он не смог бы основать другую компанию. Поэтому он ждал, куда приведут его NeXTSTEP и команда Ави.

К 1996 году стало казаться, что усилия наконец принесут свои плоды. Команда Ави разработала очередной продукт, получивший отличные отзывы. WebObjects представлял собой инструмент для создания сайтов и других онлайн-приложений на основе предварительно подготовленного кода — «объекта», призванного ускорить процесс разработки. Этот код позволял использовать стандартные компоненты более одного раза. Подобные функции могли стать особенно полезными в разработке онлайн-магазинов, а в то время всемирная паутина кишела независимыми разработчиками и кодерами, занимавшимися созданием интерактивных сайтов с коммерческой составляющей. Вскоре доходы с продаж лицензий WebObjects обогнали NeXTSTEP, а компания NeXT в конце концов смогла с уверенностью заявить, что они добились операционной прибыли. Стив даже договорился с Merrill Lynch о поддержке первичного размещения акций NeXT на фондовом рынке. Очередная компания Стива встала на ноги, отказавшись от его первоначального видения.

Примерно тогда же — если быть точным, то 1 апреля 1996 года, — бывший капитан ВВС по имени Фред Андерсон прибыл в штаб-квартиру Apple Computer в Купертино. В свой первый день работы финансовым директором он обнаружил, что компания находится на грани катастрофы.

«Я будто попал в горящий дом», — вспоминал он.

Андерсону тогда исполнилось 52 года, и он уже занимал подобную должность в компании ADP в Роузленде во Флориде. ADP работала как часы, но ее основная деятельность — предоставление корпорациям услуг по управлению данными в мире высоких технологий — считалась ужасно прозаичной. Андерсон проработал там четыре года и уже успел наладить все, что требовало его внимания и навыков.

Ему было скучно. С другой стороны, он и его жена Мэрилин потратили годы на реставрацию своего дома в Эссекс-Феллс в Нью-Джерси, построенного в традиционном тюдоровском стиле. Он только-только начал получать удовольствие от жизни — и тут объявилось кадровое агентство, работающее на Apple Computers. Компания из Купертино начала активно заманивать Андерсона после того, как в ноябре 1995-го Майкл Шпиндлер стремительно уволил предыдущего финансового директора.

В жизни Андерсона и его жены Apple Computer занимала особое положение. Глядя на бывшего капитана, вы никогда бы не подумали, что он поклонник Apple. Он выглядел как типичный финансовый директор большой корпорации — высокий, рассудительный, причесанный. Он носил слаксы и тщательно выглаженные рубашки с монограммой, а когда ему хотелось расслабиться — военные штаны с рубашкой поло. И он, и его жена были активными пользователями Мае и испытывали определенный трепет перед его создателями. Фред родился в Южной Калифорнии, а Мэрилин училась в Стэнфордском университете — прямо в центре Кремниевой долины, и они всегда стремились вернуться на Западное побережье.

Андерсон выслушал предложение Apple. В те времена все в компании происходило с надрывом, и процесс приема его на работу не был исключением. Представители Apple решили не сообщать Андерсону о том, что планируют слияние с Sun Microsystems. Собственно, такой опытный управленец, как Андерсон, должен был догадаться, что дело нечисто, еще во время первых телефонных разговоров со Шпин-длером. Грубоватый немец по прозвищу Дизель вещал по телефону из больницы, куда попал на почве чрезмерного стресса. В ближайшие недели Шпиндлеру грозило увольнение. Андерсон стал первым управляющим, которого нанял новый исполнительный директор компании Гил Амелио. Последний на тот момент являлся членом совета директоров Apple меньше года.

В конечном итоге Андерсона убедили вовсе не предложения Шпин-длера и Амелио. Он убедил себя сам, следуя той же логике, что и Джобс, когда заманивал Джона Скалли своим знаменитым:

«Хочешь провести остаток жизни, продавая газировку, или хочешь изменить мир?» Андерсона привлекала мысль спасти великую американскую историю успеха от забвения. «Часть меня рассуждала так: мне бы не хотелось, чтобы эта компания перестала существовать, — вспоминает он. — Это была первая причина. Мы с женой ужасно любили продукты компании, и я верил, что и другие покупатели, верные Apple, не хотели бы их краха. Я надеялся, что и сотрудники компании готовы за нее бороться. Однако наверняка я знать этого не мог. Когда я рассказал жене о предложении Apple, она округлила глаза и сказала: “Ты с ума сошел? У тебя уже есть отличная работа”».

За годы и без того серьезные проблемы Apple усугубились. «Рыночная» стратегия Джона Скалли не вылилась в существенный технологический прорыв. При этом Скалли стремился выказать себя не меньшим новатором, чем Джобс, что еще больше подрывало усилия компании. Дороже всего Apple обошлось стремление Скалли совершить революцию в мире персональных компьютеров с помощью карманного устройства под названием Newton. Однако, как выяснилось, хваленая система по распознаванию почерка допускает абсурдные ошибки, и устройство высмеяли. Ошибка дорого обошлась Apple, особенно если учитывать, что Скалли решил заодно открыть сеть розничных магазинов для продажи заранее обреченного на провал девайса. Финансовую «подушку» компании в некотором роде обеспечивало трепетное отношение Скалли к Macintosh. Однако доля Apple на рынке персональных компьютеров падала по мере развития Windows.