Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета - Тим Ву

Глава 18

Возвращение AT&T

В 2002 г. президент Джордж Буш подписал распоряжение о том, что Агентство национальной безопасности может следить за телефонными разговорами и интернет-активностью граждан США без санкции суда{355}. Распоряжение было секретным, как и его исполнение, — даже сегодня масштабы внутренней слежки остаются неизвестными. Так или иначе, очевидно одно: АНБ никогда не смогло бы осуществить его самостоятельно. Ему потребовалась помощь, и в первую очередь — от американских телефонных компаний.

Четыре года спустя, в декабре 2005 г., данные о прослушке без санкции суда просочились в прессу — об этом написала The New York Times. Сенатор Арлен Спектер вызвал Эдварда Уитакера, главу AT&T, в юридический комитет Сената{356}. В зале судебных заседаний комитета председатель Спектер, бывший прокурор, непривычно напряженным голосом медленно и четко задавал Уитакеру вопросы:

— Предоставляет ли AT&T данные о своих клиентах каким-либо правоохранительным органам?

— Мы соблюдаем закон, сенатор, — произнес Уитакер.

— Вы знаете, что это не ответ, мистер Уитакер.

— Я скажу только то, что мы соблюдаем закон. Вот мой ответ. Говорю вам, мы не нарушаем закон. Мы соблюдаем его.

— Нет, это юридическое заключение, мистер Уитакер, — Спектер явно начинал раздражаться. — Вы можете быть правы или нет, но я спрашиваю вас о фактах. Предоставляет ли ваша компания данные федеральному правительству или любым правоохранительным органам данные о клиентах?

— Если это законно и если эти данные запрашивают — то, разумеется, предоставляет.

— И такое случалось?

— Сенатор, все, что я могу сказать, это то, что мы соблюдаем закон.

— Это не ответ. Это не ответ, а отговорка.

— Это ответ.

Показания Уитакера, данные в 2006 г., стали первым публичным свидетельством воскресения AT&T. В тот момент стало очевидно, как поменялась ситуация с 1984 г. 22 года спустя после распада система Bell вернулась и снова работала плечом к плечу с американским правительством.

Эд Уитакер, наследник царственной мантии Теодора Вейла, был человеком совершенно иного типа. И хотя у него имелись те же амбиции, что и у его предшественника, AT&T под его управлением являлась уже совсем другой компанией. Вейл был идеалистом — он горячо верил, что на Bell возложены обязательства служить стране и строить величайшую телефонную систему в мире. «Мы признаём “ответственность” и “подотчетность” обществу с нашей стороны», — писал Вейл в 1911 г.{357} В отличие от него, Уитакер был порождением другой корпоративной культуры, которая превыше всего ставит максимизацию доходов и минимизацию контроля за своей деятельностью. Когда журналист спросил Уитакера, какой ему представляется миссия AT&T, тот перечислил три своих главных приоритета: «Я хочу быть лучшим. Я хочу, чтобы у наших акций была самая высокая цена. Я хочу, чтобы наши сотрудники получали самую большую зарплату».

Федеральный курс в области коммуникаций в начале XXI в. был на руку AT&T. Компания под руководством Уитакера представляла собой мощное отражение корпоративных обычаев того времени. Во имя конкуренции она стремилась к монополии и власти. Но было бы несправедливо сказать, что выгоды в этих взаимоотношениях односторонни. Заявление Уитакера, пусть и с недомолвками, с ужасающей откровенностью показывает: AT&T нашла способ послужить правительству.

Уитакер берет дело в свои руки

Эдвард Уитакер-младший, главный модернизатор системы AT&T, с первого взгляда производит неизгладимое впечатление. Невероятно высокий, он ходит медленно, а говорит еще медленнее — у него типично техасская манера растягивать слова. Как сказал один бывший сотрудник Федеральной комиссии по связи, «он создавал вокруг себя атмосферу страха — при его неизменной вежливости возникало ощущение, что, если перейдешь ему дорогу, он тебя просто убьет». Хотя Уитакер возглавлял телекоммуникационную компанию, сам он упрямо держался луддитских воззрений[89]. В его офисе не было компьютера, он не пользовался электронной почтой. «Не то чтобы я был совсем безграмотным в отношении компьютеров, но что-то около того», — сказал он однажды репортерам{358}.

В 1999 г. журнал Business Week поместил портрет Эда Уитакера на обложку с заголовком «Последний монополист»{359}. В статье приводились размышления о том, как Уитакер и его компания смогут пережить наступающую эру, которая, как предполагалось, пройдет под знаком безжалостной конкуренции. «Сможет ли Уитакер, монополист до мозга костей, выжить без своей монополии?» — вопрошал автор материала.

У Уитакера имелся ответ: зачем учиться выживать в условиях конкуренции, если можно ее устранить? В конце 1990-х гг. и в начале нового тысячелетия, несмотря на официально провозглашенную правительством поддержку «жесткой конкуренции» (а возможно, благодаря ей), Уитакер задушил практически всех своих соперников, в значительной степени восстановив систему Bell, основанную Теодором Вейлом. К 2006 г. возрожденная империя охватила всю страну, за исключением регионов на западе и северо-востоке — там господствовал другой гигант, рожденный новой консолидацией отрасли, Verizon.

Уитакер, метко названный «монополистом до мозга костей», определенно подходил для своего поста. Начав работать в AT&T в 1963 г., в золотой период до раздробления, он сохранил верность компании в первые тревожные годы конкуренции в 1970-х. А когда Bell распалась в 1980-х, его карьерный рост продолжился. В 1990-е гг., все еще живя в Техасе, Уитакер встал во главе Southwestern Bell, которая была тогда самой маленькой из восьми «дочек Bell», образованных после распада.

Надо отдать Уитакеру должное: он оказался готов принять вызов. Перед ним лежала невероятная задача. Региональные отделения Bell, по замыслу федеральных властей, должны были поступиться рынком в пользу своих конкурентов. Система Bell уподобилась осужденному преступнику, и все ее «дочки» работали под прямым надзором Федеральной комиссии по связи и лично судьи Гарольда Грина. В качестве «повелителя телекоммуникаций» он следил за исполнением соглашения между бывшей монополией и Министерством юстиции. Наказанием за грехи родителя была плотная сеть предписанных судом ограничений и требований, наложенных в 1970-х гг. на функционирование «дочек Bell». Теперь правила комиссии обязывали обеспечить всех клиентов телефонным разъемом для присоединения «посторонних» телефонов и прочих устройств. От «дочек Bell» требовалось на своих станциях предоставить конкурирующим операторам дальней связи (MCI или Sprint) доступ к местным абонентам. Распоряжение, которому все они самостоятельно подчинились по загадочным причинам, также ограждало их от выхода на определенные рынки, включая «онлайн-услуги».

Вызволение компаний Bell из нормативной клетки было равносильно коллективному побегу из Алькатраса[90]. На повестке дня стояло выживание. Возврат же к монопольному контролю над рынком казался бесплодной фантазией мечтателей не от мира сего. Если и существовала какая-то надежда на восстановление даже кусочка прежней власти, для ее воплощения требовалась скрупулезно продуманная многолетняя стратегия.

Но Уитакер и те, кто разделял его жажду реванша, терпеливо ждали подходящего момента. Они знали: хотя существование прежней Bell официально считается общественной угрозой, старый режим сохранил много сторонников и друзей в Конгрессе, правительственных органах и, самое главное, в федеральной и местных администрациях. В особенности Southwestern Bell имела хорошие, налаженные отношения с большей частью техасских политиков, поскольку Уитакер и его компания продолжали старую добрую традицию щедрой поддержки обеих партий.

На уровне концепции лоббисты и стратеги Bell — главным образом в Verizon (в прошлом Bell Atlantic с Восточного побережья, которая долгое время считала себя самой умной из «дочек») — начали переосмысливать некоторые долго удерживаемые позиции павшей империи. В частности, ревизии требовало отношение к конкуренции, всегда рассматривавшейся как проклятие компании, девиз которой, как мы помним, гласил: «Одна система, одна стратегия, универсальное обслуживание». В 1910-х гг. Вейл неустанно писал о «вреде дублирования» функций{360}. Эти убеждения настолько укоренились, что были почти священными с 1880-х гг. и до 1980-х, когда идея регулируемой монополии давно вышла из моды. Словно человек, который не в силах расстаться с костюмом своей молодости, Bell с упрямой гордостью вошла в последнее десятилетие XX в., высоко подняв знамя своих традиций и отвергая любые намеки на конкуренцию. Именно из-за ее надменного самодержавного настроя Министерство юстиции затеяло судебный процесс, который привел к распаду.

Но мозговой центр Bell, серые кардиналы, которые, даже рассыпавшись по стране, никогда не забывали о былой империи, — вынашивали план. С помощью сочувствующих ученых, сторонников в политике и лучших штатных и привлеченных юристов эти верные солдаты монополии пришли к пониманию, что господствующий в Вашингтоне энтузиазм по поводу конкуренции и дерегулирования, по сути дела, можно использовать в своих целях, пусть и противоположных. Парадоксальным образом они решили, что сама идеология конкуренции может дать им ключ от темницы, в которой томилась их компания. Как это возможно в самой зарегулированной отрасли? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте на минуту вспомним историю конкуренции в Америке.