Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса - Гай Клакстон

Привычки Мэри Галликссон и Харриет Доннелли в деловом мире все больше становятся нормой. И причиной того, что они вдруг перестанут стремиться к постоянной борьбе, может стать только тот факт, что американский бизнес «не успевает за игрой», он не отслеживает свою зависимость от актуальности информации и скорости ее обработки. Почти повсеместно не замечают, что работа может зависеть от взглядов и убеждений, а эти взгляды и убеждения могут быть различного качества и степени актуальности, следовательно, взглядам и убеждениям необходимо время, чтобы созреть и достигнуть необходимого качества.

В деловом мире уже начались разговоры об угрозе, которую представляет р-состояние, хотя пока еще никто не видит, насколько серьезна эта проблема. Рой Роуан в книге The Intuitive Manager («Интуитивный менеджер») говорит о способе ведения бизнеса, который он называет «четко сформулированная некомпетентность». В этом случае существует много хороших идей, которые безукоризненно представлены, но при этом в них отсутствует суть и они не работают. Беглая речь делает приверженцев подобной бизнес-модели убедительными; они достаточно умны, чтобы произвести впечатление рассказом о том, что придумали. Они строят свои суждения на основе минимальных наблюдений (и могут быть настолько уверенными в своей «правоте», что не отказываются от своих позиций, даже когда становится очевидно, что они многого не приняли во внимание). Роуан цитирует интервью с несколькими генеральными директорами разных компаний, которые склонны осуждать явление четко сформулированной некомпетентности в школах бизнеса. Например, Роберт Бернштейн, президент огромного издательского дома Random House, отметил несоответствие теста GMAT и образования, которое основано на нем. Бернштейн говорит: «Именно это и пугает меня в бизнес-школах. Там обучают студентов красиво говорить. Однако необходимо узнать, о чем они думают перед тем, как сказать»{214}.

Есть еще один неправильный вариант ведения дел, «красноречивый, но скептический». Одаренность красноречивого скептика проявляется в ответ на потребность показать, насколько он умен, критикуя любое предложение. Как верно сказал Эдвард де Боно: «Критикуя, мы получаем гораздо больше удовлетворения, чем от конструктивного мышления. Как только вы доказали, что кто-то неправ, у вас тут же появляется чувство превосходства и достижения успеха. Если же вы соглашаетесь, то вам кажется, что вы излишне льстите. Если вы выдвигаете свою идею, то вы как бы сдаетесь на милость тому, кто будет ее оценивать и от кого вы зависите»{215}.

Для адепта р-состояния, которому непременно нужно все оценивать, гораздо безопаснее будет реагировать на уже возникшую проблему, чем смотреть на ситуацию свежим взглядом, повторно осмыслять ее или пытаться предотвратить. Рождать новые идеи, то есть быть творческим и использовать интуицию, гораздо более рискованно, чем оценивать.

Сейчас уже необходимость творческого и живого отклика на изменяющуюся ситуацию признали и в закрытых от внешнего мира переговорных. Великие стратегические планы оправдывают себя в стабильных условиях, но, как говорит Роуан об управляющем среднего звена: «чем дальше в непредсказуемое будущее направлено его решение… тем больше он должен полагаться на интуицию»{216}.

Как мы уже убедились, «справиться» с чем-либо с помощью интуиции в сложной ситуации совсем не то же самое, что «хвататься за соломинку». Я говорю о хорошо развитой интуиции, основанной на опыте. Фактически это лучший инструмент для работы. При этом видимое единство рационального стратегического плана не дает ничего, кроме утешительной иллюзии. Генри Минцберг, профессор менеджмента в Макгильском университете в Канаде, в своем ставшем уже классическим произведении The Rise and Fall of Strategic Planning раз и навсегда определяет недостатки р-состояния при использовании его в деловой сфере{217}. «Изрядная часть корпоративного планирования похожа на ритуальный танец, вызывающий дождь: он не оказывает никакого влияния на погоду, но те, кто участвует в нем, думают наоборот… Более того, большая часть советов, относящихся к корпоративному планированию, направлена на улучшение танца, а не погоды»{218}.

На подобное планирование уходит много времени, усилий и денежных средств. Однако компания становится пассивной и невосприимчивой не только из-за строгого следования планам. Такие планы, как показывает Минцберг, чаще всего основаны на тех соображениях, которые можно четко сформулировать или, что еще лучше, определить с помощью точных данных. Они не принимают во внимание именно ту «крайнюю» информацию (впечатления, догадки, незначительные детали, похожие случаи), которая и дает необходимые данные. Именно здесь процветает интуиция и принимаются пророческие решения. Поскольку сознание требует четкой и тщательно сформулированной информации, мы никогда не будем так богато информированы, как в случае использования интуиции. Если вы будете ждать, пока тенденции рынка прояснятся, то потеряете преимущество. В бизнесе, как и в других сферах, если решение зависит от едва заметных подсказок в запутанных ситуациях, черепаха непременно перегонит зайца.

Однако интуиция бывает очень разная. Если мы включаем интуицию только как импульсивную реакцию в состоянии паники при провале р-состояния, на нее нельзя полагаться. В мире, где аббревиатура КК обозначает совсем не «контроль качества», а «кошмарное качество» (особенно если относится к умению мыслить), интуицию нужно развивать и постоянно подпитывать. Здесь я считаю необходимым уделить внимание условиям, в которых интуиция работает лучше всего. Во-первых, это среда, в которой все понимают важность интуиции, а также тех режимов работы разума, при которых она включается. Во-вторых, должны быть лидеры, которые понимают и признают ценность интуиции. Нужны менеджеры, которые уверенно делают свое дело, когда речь заходит о медленном мышлении. Они поощряют идеи, о которых судят по результатам, а не по тому, насколько гладко и убедительно они представлены изначально. Бизнес-лидерам необходимо уметь видеть зачатки идеи, которые на первый взгляд могут казаться нетрадиционными или которые можно выразить с помощью аналогий и образов.

Де Боно в своих книгах о латеральном, или творческом, мышлении приводит массу примеров, когда сначала идея звучит глупо или по-детски, но при ближайшем рассмотрении в ней можно найти зачатки весьма творческого и вполне подходящего решения{219}. Ребенок нарисовал тачку, у которой колесо расположено сзади, рядом с ручками, а опорные ножки – спереди. Эта «глупая ошибка», которую исправит любой учитель, на самом деле представляет собой ручную тачку, которой легко маневрировать в углах и тупиках (на том же принципе основана модель самосвала, имеющего руль сзади). Одна компания, которая отправляла стеклянную продукцию почтой, постоянно страдала от того, что изделия бились при пересылке. Никто не мог придумать, как сделать ящик или наклеить на него ярлык, чтобы хрупкие посылки отличались от остальных. Даже когда ящик набивали мягким материалом, стекло все равно билось. Так продолжалось до тех пор, пока кто-то не предложил наклеивать ярлык с адресом прямо на изделие из стекла и пересылать его без упаковки. Несмотря на то что идею отклонили как слишком рискованную, все-таки она была хороша. В этом случае грузчикам, которые обычно не замечают наклейки и надписи, не надо было специально обращать на них внимание. Они могли бы видеть, что товар хрупкий, что с ним надо обращаться аккуратно. Однако эта идея все-таки сыграла свою роль: менеджеры решили сделать упаковку прозрачной и таким образом добились желаемого эффекта.

Компания, которая поощряет творческие способности сотрудника, помогает ему работать, задействуя разум, стимулирует необходимость думать. Подобные условия труда развиваются, если возложить на людей, а особенно на команды, подлинную ответственность за планирование и выполнение отдельных участков работы, а также дать им возможность принимать решения, касающиеся лучших способов достижения цели. В недавнем официальном «Отчете о содействии инновационным технологиям», опубликованном Британским психологическим обществом, сказано: «Люди гораздо охотнее применяют новшества там, где они чувствуют достаточно свободы и могут контролировать свою деятельность, тогда они готовы применять новые идеи и улучшать методы работы»; то же проявляется и там, где «члены команды принимают участие в постановке целей»{220}. Чем больше человек чувствует, что у него есть какая-то доля своей ответственности, тем вероятнее он будет заинтересован в поиске вариантов улучшения своей работы и в сохранении мыслей и впечатлений, которые «медленно вертятся в чертогах разума», независимо от того, находится он на рабочем месте или нет.