Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - Дональд Рамсфелд

Выражаю вам всем свою благодарность.

Приложение 1: Жизненный путь Рамсфелда

1932 год Родился в Чикаго, штат Иллинойс

1946–1950 годы Учащийся старших классов школы в Новом Трире 1950–1954 годы Студент Принстонского университета (бакалавр)

1954 год Женится на Марион Джойс Пирсон

1954–1957 годы Служба в ВМС США в качестве пилота морской авиации, полетного инструктора и инструктора полетных инструкторов

1957–1975 годы Находится в резерве ВМС США в звании капитана

1957–1959 годы Помощник по административным вопросам конгрессмена Дэвида Деннисона (республиканец от штата Огайо)

1960–1961 годы Финансовый агент, инвестиционный банк А. Г. Беккер и Ко, Чикаго

1962–1969 годы Избирается в палату представителей США от 13-го избирательного округа по выборам в конгресс, штат Иллинойс; переизбран в 1964, 1966 и 1968 годах

1969–1970 годы Директор Департамента экономических возможностей, помощник президента Никсона, член президентского кабинета

1971–1972 годы Директор программы экономической стабилизации, советник президента, член президентского кабинета

1972–1974 годы Посол США при НАТО, Бельгия

1974–1975 годы Руководитель аппарата Белого дома администрации президента Джеральда Р. Форда

1975–1977 годы 13-й министр обороны США; награжден президентской медалью «Свобода»

1977–1985 годы Председатель правления, президент фармацевтического гиганта «Дж. В. Серл и Ко» («Серл Фарма»)

1982–1983 годы Специальный посланник президента Рональда Рейгана по вопросу о Международной конвенции по морскому праву

1988–2001 годы Член совета директоров, председатель фармацевтической корпорации «Гилеад сайенсис инкорпорейтед»[42]

1990–1993 годы Председатель правления, председатель корпорации «Дженерал инструмент корпорейшн»

1998 год Председатель комиссии США по Договору о баллистических ракетах

2000 год Председатель комиссии США по оценке национальной безопасности управления и организации космического пространства

2001–2006 годы 21-й министр обороны США

2007 год Председатель Фонда Рамсфелда

2011 год Автор мемуаров «Известное и неизвестное», бестселлер по версии «Нью-Йорк таймс»

Приложение 2: Правила Рамсфелда

(полный текст)

О бизнесе и управлении

Все, что вы контролируете, становится лучше.

Все, по поводу чего вам необходимо отчитываться на регулярной основе, будет совершенствоваться. Но это только в том случае, если вы подходите к делу избирательно. То, как вы настроили систему отчетности, говорит о ваших предпочтениях и установит систему предпочтений вашего учреждения.

Если вы не можете что-либо контролировать, вы не сможете этим управлять.

«Трудяги» нанимают «трудяг», «никчемные» нанимают «никудышных».

Не избегайте «ежастых». Иногда они полезны для руководства.

Если вас не критикуют, возможно, вы не очень-то усердствуете.

Собаки не лают на припаркованные автомобили.

Дорога, по которой вы не идете, всегда лучше.

Знайте своих клиентов!

Составьте несколько ключевых тем и разрабатывайте их. Это срабатывает. Повторение необходимо. «Качество». «Клиенты». «Инновации». «Обслуживание». «Безопасность». Выбирайте любую.

Проверяйте свои идеи в условиях рынка. Вы узнаете многое из разброса разных точек зрения.

Относитесь с осторожностью к идее, которую продвигают как «смелую, инновационную и новую». Есть некоторые идеи, которые выглядят «смелыми, инновационными и новыми», но они к тому же еще и глупые.

Доверяйте своим инстинктам. Успех зависит, по крайней мере частично, от способности «его пережить».

Когда начинаешь карьеру с первой ступеньки, будь готов учиться у тех, кто стоит наверху.

Если заблудился, «поднимись повыше, задержись на какой-то момент в том месте и признайся в том, что случилось».

Помни об аргументе: «Это время для инвестирования; повышение рентабельности произойдет по истечении ряда лет». Сложность во взаимосвязи между краткосрочными и долгосрочными задачами может быть не столь очевидной, но без краткосрочных не может быть долгосрочных целей.

Очень часто управленцы рекомендуют планы, напоминающие хоккейную клюшку. Цифры за первый или второй годы идут вниз, а затем резко взлетают вверх в последующие годы. Если вы принимаете планы «хоккейной клюшки», выяснится, что они будут предлагать их вам из года в год и так далее.

Самая большая ошибка – приставить хорошую лестницу к плохой стене.

Если вы не знаете, куда идти, любая дорога приведет вас туда.

Вы запустите множество проектов, но времени хватит только на завершение совсем немногих. Посему думайте, планируйте, начинайте действовать и привлекайте к делу крутых ребят. Наделяйте их полномочиями, но делайте так, чтобы они всегда перед вами отчитывались. Попытка все делать самому может привести к затору.

Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей.

Составляйте планы на будущее на основе достигнутого ранее. Ставьте перед собой цели и отслеживайте ход их достижения. Может оказаться, что ни одна из дорог не ведет к ним.

Не старайтесь, подобно молодому пилоту, «держать под контролем все». По возможности абстрагируйтесь от события, чтобы быть в состоянии наблюдать за его ходом и вносить коррективы.

То, чего мы опасаемся, случается очень редко; происходит, как правило, то, чего мы менее всего ожидаем.

Если вы не хотите во что-то верить, не найдется никаких подтверждений, которые смогли бы вас переубедить.

Большие (и плохие) вещи могут начинаться из маленьких начинаний.

Выживает отнюдь не самая сильная особь и не самая умная, а та, которая лучше всего реагирует на перемены.

Боязнь перемен – ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности.

Там, где нет преемственности, не может быть индивидуальной ответственности.

Ничего и никогда нельзя будет даже пытаться предпринять, если сначала надо будет преодолеть все возможные возражения.

Нет ничего труднее всего поддающегося излечению, чем модный консенсус.

Юристы похожи на бобров. Они становятся в середину потока и перекрывают его плотиной.

У вас должен быть заместитель и подготовлен преемник.

Никогда не берите на работу того, кого вы не сможете потом уволить.

Оставьте все варианты на столе. Когда вы убираете варианты со стола, вы проливаете свет на ситуацию и получаете возможность выбора.

Никогда не исходите из того, что тот парень никогда не сделает что-то, чего вы никогда бы не сделали.

Вполне можно логически идеально идти от неточной посылки к неточному и неудачному заключению.

Предлагая начать новую деятельность, обратите внимание на дела в производстве, которые могут быть прекращены, – доклады, любые иные действия и т. п. Это сработает, но вы должны поощрять, убеждать или заставлять учреждения поступать так.

Помните о «соотношении между зубами и хвостом». Единственная роль «хвоста» состоит в том, чтобы поддерживать «зубы», фактически тылы обеспечивают фронт.

Ничто не устаревает так быстро, как вчерашнее представление о будущем.

Не заполняйте автоматически вакантные должности. Оставляйте некоторые посты незаполненными по полгода, чтобы посмотреть, нужны ли они вообще.

Есть множество людей, имеющих способность что-то критически пересмотреть и внести коррективы в лучшую сторону. Но немного таких, кто способен определить, чего не хватает.

Сократите ступени управленческого механизма. Из них создается расстояние между верхушкой организации и клиентами.

Иногда необходимо убить курицу, чтобы напугать обезьян.

Я не способен отличить неудачника от несведущего человека, но мне не нужны ни те, ни другие.