Менеджмент. Вызовы XXI века - Питер Друкер

Тогда они могут и должны решить, где их место. Если сформулировать точнее, они могут и должны знать, чего никогда не будут делать. Работник, который понял, что он не может нормально трудиться в большой организации, должен уметь говорить «нет» любым, даже самым заманчивым предложениям, исходящим от крупных предприятий. Человек, который понял, что не умеет принимать решения, должен научиться отвечать отказом на любые предложения о назначении на должности, предполагающие самостоятельную выработку решений и ответственность за их реализацию. Генерал Паттон должен был научиться отказываться от предложений о самостоятельном командовании и делать только карьеру подчиненного, вплоть до самого высокого уровня (сам-то он, должно быть, и не знал, что его удел — быть вечным исполнителем).

Зная ответы на три упомянутых выше вопроса, работник, получающий предложение о назначении, может отвечать так: «Да, я согласен. Но я буду выполнять эту работу так, как я это делаю. Эта работа должна быть организована так, как удобно мне. Взаимоотношения с людьми должны быть такими, какие требуются мне. Таких-то и таких-то результатов вы можете ожидать от меня в такое-то время, потому что я знаю свои возможности и свой стиль работы».

Успешные карьеры «не планируются». Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей, потому что знают свои способности, свой стиль работы и моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди — трудолюбивые, но не гениальные и не выдающиеся — превращаются в прекрасных работников.

III. Мой вклад в дело организации

Вопрос «Что я могу сделать для организации?» знаменует переход от понимания к действию и формулируется не как «Что я хочу сделать?» или «Что я обещал сделать?», а как «Что я должен сделать?»

Это новый вопрос в истории человечества. Традиционно задание формулировалось кем-то другим. Оно либо диктовалось самой работой, как в случае с крестьянином или ремесленником, либо хозяином, как в случае с прислугой. И до самого недавнего времени получалось, что большинство людей являются подчиненными, делающими то, что им приказывают.

Появление работника умственного труда изменило такое положение, причем очень быстро. Первая реакция на это изменение выразилась в поиске организации труда, которая смогла бы отразить новый порядок вещей.

«Планированием карьеры» «функционеров» занимался в 19501960-е годы отдел по работе с персоналом, особенно в крупных организациях. (Функционер, или, по другой терминологии, административный сотрудник, — это работник, поведение которого определяется формальными положениями и правилами, например должностными инструкциями.) Тогда функционером называли работника нового типа — работника умственного труда. В Японии карьера этих работников до сих пор планируется подобным образом. Но даже там работники интеллектуального труда все чаще могут ожидать, что переживут организации, где начинается их карьера.

В остальных странах административный сотрудник и отдел по работе с персоналом, в задачи которого входит планирование карьеры, давно ушли в прошлое. А вместе с ними исчезло и представление о том, что кто-то может — или должен — планировать чью-то карьеру. Работники умственного труда отреагировали на это изменение тем, что стали задавать вопрос: «Чем я хочу заниматься?» Им внушали, что каждый может работать над тем, что ему нравится, — это и будет его вклад в работу организации. Этими идеями, кстати, были порождены знаменитые студенческие волнения 1968 года.

Вскоре, однако, мы поняли, что это так же неправильно, как и планирование карьеры для административного сотрудника. Очень мало из тех, кто считал, будто «работа по своему усмотрению» ведет к улучшению положения в организации, самореализации и успеху, смог достичь хотя бы чего-то одного.

Сегодня уже нельзя вернуться к неправильным представлениям, то есть к тому, что надо делать только то, что хочешь, или то, что приказано. В частности, каждый работник умственного труда должен найти для себя ответ на вопрос: «Что я должен сделать?». Только найдя этот ответ, следует задавать следующие вопросы: «Соответствует ли это моим способностям? Хочу ли я этим заниматься? Найду ли я в этой области деятельности достаточное вознаграждение и стимулы к труду?»

Лучший пример, который я могу привести, — изменение приоритетов Гарри Труменом, ставшим президентом США после внезапной смерти Франклина Рузвельта в конце Второй мировой войны. В свое время Трумен был назначен на должность вице-президента исключительно потому, что был целиком и полностью поглощен внутренней жизнью страны. Дело в том, что все были убеждены: с окончанием войны, которое было совсем близко, США снова сосредоточатся почти исключительно на своих внутренних проблемах. Трумен никогда не проявлял ни малейшего интереса к иностранным делам, ничего о них не знал и совершенно ими не интересовался. Он был полностью погружен во внутренние дела, когда, спустя несколько недель после утверждения на посту президента, оказался на Потсдамской конференции после падения Германии. В течение недели Трумен, общаясь с Черчиллем и Сталиным, к своему ужасу понял, что доминировать в будущей истории США будут внешнеполитические проблемы. Одновременно ему стало ясно, что он лично ничего в них не понимает. Из Потсдама он вернулся глубоко убежденным, что пора прекращать заниматься тем, что ему нравится, и сосредоточить усилия на том, что он должен делать — на международных делах. Трумен немедленно (я об этом уже рассказывал) пригласил генерала Маршалла и Дина Ачезона, чтобы они обучили его премудростям внешней политики. Через несколько месяцев он стал специалистом по внешнеполитическим вопросам и внес в создание послевоенного мира вклад больший, нежели Черчилль и Сталин: он проводил политику сдерживания коммунизма и вытеснил коммунистов из Ирана и Греции, поддержал план Маршалла, который спас Западную Европу; принял решение о восстановлении Японии; наконец, призывал к мировому экономическому развитию.

Напротив, Линдон Джонсон проиграл вьетнамскую войну и потерпел поражение во внутренней политике, потому что больше интересовался вопросом «Что я хочу делать?», вместо того чтобы спросить себя: «Что я должен делать?».

Президент Джонсон, как и президент Трумен, был полностью сосредоточен на внутренних делах страны. Он тоже стал президентом, горя желанием завершить то, что осталось незавершенным в результате проведения политики Нового курса. Вскоре Джонсон понял, что обязан сосредоточиться на проблемах вьетнамской войны. Но он не мог отказаться от того, чем ему хотелось заниматься. Он разрывался между войной во Вьетнаме и реформами во внутренней жизни страны — и потерпел крах в обоих направлениях.