Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности - Карсон Тейт

Ваш подход к поиску документов

Холистическое, интуитивное и интегративное мышление, склонность к синтезу – это о вас. Вы способны видеть будущее и общую картину, а потому мысль о строгой и жесткой системе хранения документов можете воспринимать как чуждое вашей натуре ограничение. Вам никогда не нравился процесс архивации документов, и вы старались избегать его любой ценой, считая одним из самых скучных и досадных занятий на свете!

Инструменты, которые стоит опробовать

Чтобы избежать ощущения самоограничения, попробуйте держать свои документы в корзинах, лотках, открытых коробках или прозрачных контейнерах. Группируйте бумаги по проектам или идеям. Попробуйте разделить документы в одной корзине на подгруппы, для чего используйте файловые папки разных цветов. В таком виде бумаги будут смотреться приятнее, а доставаться еще легче. Используйте свое обостренное визуальное восприятие и купите себе прозрачные папки: так вы сможете видеть их содержимое и оно будет служить вам визуальной подсказкой. Короче говоря, создайте себе систему поиска документов, которая будет максимально простой и минимально структурированной.

Горы бумаг, требующих внимания, для многих людей – проклятие всей жизни. Вот почему советы, собранные в этой главе, могут показаться вам самыми полезными в книге и наиболее эффективно спасающими от ежедневной перегруженности. Победа над чудищем по имени «работа с документами» принесет вам небывалое удовлетворение. Как только вы избавитесь от лишних бумаг, вы обнаружите, что ваш офис и дом стали гораздо чище, опрятнее и привлекательнее. Результат: среда, в которой значительно легче и расслабиться, и сфокусироваться на самом главном. В такой среде вам будет гораздо проще решать крупные проблемы, от которых зависит, что вас ждет на рабочем месте – успех или провал. А еще намного приятнее наслаждаться общением с друзьями и семьей во время вечерней трапезы или большого праздничного обеда

12. Используйте потенциал партнеров по команде: делегируйте им полномочия

«Я понимаю, что мне следовало бы чаще обращаться за помощью к коллегам и делегировать им выполнение задач, – жалобно затянула Роксанна, – но…» О, это всемогущее «но», вечно встающее у нас на пути!

Роксанна – штатный юрисконсульт и старший вице-президент одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Как высокоуважаемый член исполнительного руководства, она принимает участие практически во всех делах организации. Ее рабочий день длится в среднем по 12–14 часов, и распахивающуюся дверь в ее офис впору менять на вращающуюся модель. Такой темп работы нельзя поддерживать постоянно – он вреден для здоровья и самой Роксанны, и ее организации. Но моя клиентка упорно противилась мысли о передаче части своих дел другим людям, хотя и осознавала, насколько это важно для ее психического и физического благополучия.

И Роксанна не одинока. Многие из нас понимают – по крайней мере, на уровне сознания, – что, делегируя задачи, мы могли бы резко повысить собственную продуктивность и сформировать по-настоящему сплоченную команду. Тем не менее люди нередко подсознательно противятся делегированию полномочий, не желают осваивать это важное умение или реализуют его из рук вон плохо. Существуют три основные причины подобного сопротивления: психологическая, организационная и технологическая.

Психологическая причина сопротивления – стремление все делать самому

Самое распространенное препятствие, мешающее нам перепоручать коллегам выполнение задач, – настойчивое желание (будь то осознанное или бессознательное) все делать самим. Нередко такая настойчивость продиктована страхом. Чтобы лучше понять и преодолеть его, попробуйте разобраться, в чем или ком вы не уверены. Это и будет ваш первый шаг на пути отказа от ошибочного убеждения, что вы должны все делать сами.

Психологический тип внутреннего сопротивления делегированию полномочий характерен не только для молодых неопытных работников. Его симптомы прослеживаются даже в поведении весьма успешных топ-менеджеров. Кейти Тайлер, СЕО гостиничной сети Four Seasons, признается, что за ней водится такое желание – держать все под контролем. Однако ради своего и всеобщего блага она старается пресекать его. Людям, страдающим схожим «недугом», Тайлер дает следующий совет: «Если нужно, сами свяжите себе руки. Просто заставьте себя»{51}.

Проблема Роксанны, как и Кейти Тайлер, кроется в психологическом сопротивлении и недостатке уверенности в собственной значимости для компании. По мнению Роксанны, ей следует все делать самой, чтобы доказать свою незаменимость.

Только поняв весь вред этого психологического «камня преткновения», Роксанна смогла признать его наличие и проанализировать, как именно он ей мешает и что скрывается за ним. Действительно ли Роксанну ценили на работе? Да. Иначе никогда бы не выдвинули на столь важный и авторитетный пост. Действительно ли ее ценность для организации зависела от того, будет она лично выполнять все рутинные задачи (на чем Роксанна настаивала) или нет? Нет, не зависела. Роксанну уважали за другое – трезвость ума и профессиональный опыт, способность давать мудрые советы по важным юридическим вопросам.

Лишь осознав эти факты, Роксанна смогла избавиться от психологической неуверенности и перейти ко второму шагу преодоления внутреннего сопротивления делегированию полномочий, а именно – принятию решений, какие именно задачи можно перепоручать, а какие – нет.

Не каждую задачу можно делегировать коллегам. Почти у всех нас есть круг полномочий, которые мы никогда не передадим другому, и это вполне нормально. Трудность в том, чтобы правильно определить, какие задачи можно доверить сослуживцам, а какие – нельзя.

Давайте возьмем, к примеру, Роксанну. Она никогда не перепоручит задачи и проекты, для реализации которых нужны те самые качества, за которые организация наняла ее. То есть юридические знания и опыт, а также прозорливость и умение предвидеть, какие правовые «закавыки» могут подстерегать благотворительную деятельность в нынешних условиях.

Роксанна также никогда никому не делегирует задачу или проект, если она – единственный человек в организации, обладающий необходимыми для выполнения знаниями, умениями и опытом. Иными словами, те задачи, для реализации которых понадобятся ее уникальные способности, например разрешение сложных правовых вопросов клиентов или выявление потенциальных юридических проблем, связанных с оформлением пожертвований.